Делегирование – это всегда акт доверия, и проблемы в этом процессе отражают общее состояние психологического климата в коллективе.
Один из базовых источников проблем, связанных с делегированием, — внутренние противоречия самого руководителя. С точки зрения психоанализа, человек нередко сталкивается с противоречием между желанием сохранить контроль и стремлением к разгрузке.
В процессе делегирования могут активироваться различные защитные механизмы личности.
Одним из наиболее часто встречающихся является рационализация – попытка объяснить собственное нежелание передавать задания объективными причинами (например, «никто не справится лучше меня»). Генерализованный защитный механизм контроля проявляется в стремлении постоянно проверять исполнителей, не оставляя им автономии.
Также распространена проекция – бессознательное приписывание своих тревог и опасений другим членам команды. Руководитель может считать, что сотрудники боятся ответственности, хотя на самом деле сам испытывает трудности в ее передаче.
Иногда возникает феномен «идентификации с агрессором»: руководитель, который когда-то подвергался жесткой критике или контролю, начинает воспроизводить эти модели поведения по отношению к подчинённым.
Еще одним ярким механизмом является подавление. Руководитель может не осознавать свое нежелание делегировать и воспринимает отсутствие передачи задач как норму, не замечая возникающего эмоционального напряжения, перегрузки или снижения эффективности. В этом случае для преодоления проблемы важно осознать истинные причины своего поведения.
Делегирование – это всегда акт доверия, и проблемы в этом процессе отражают общее состояние психологического климата в коллективе.
Если у руководителя преобладают тревожные или обсессивные черты характера, атмосфера в группе может быть напряженной, сотрудники будут ощущать недоверие и недостаток поддержки. Такая динамика ведет к снижению креативности, возникновению страха ошибиться и потере уверенности.
Психоаналитический подход предлагает рассматривать группу как единый психический организм, подверженный коллективным эмоциональным процессам. Бессознательные ожидания, проекции, переносы формируют структуру взаимодействий, создавая основу для либо продуктивного сотрудничества, либо скрытой конкуренции и соперничества. Делегирование становится не просто административной процедурой, а маркером эмоционального состояния коллектива.
Тревога – частый спутник делегирования. Руководитель может опасаться, что задачи будут выполнены плохо, что он взвалит на сотрудников слишком тяжелую ношу, либо что его собственная компетентность окажется под сомнением.
Тревога может сочетаться с чувством вины: передача части работы иногда воспринимается как избавление от «своих» обязанностей, что провоцирует внутренний конфликт между желанием быть эффективным и страхом лишиться авторитета.
Психоаналитическая работа с тревогой и чувством вины сводится к осознанию источников этих переживаний и их конструктивной переработке. Иногда необходима индивидуальная психологическая поддержка, направленная на развитие способности доверять другим и строить отношения на основе партнерства и поддержки, а не только на модель «контролирующий — контролируемый».
С точки зрения психоанализа, умение делегировать связано с успешным прохождением определённых психологических стадий взросления и интеграции психической структуры личности.
Наиболее «зрелый» руководитель способен принимать свои уязвимости и недостатки, признавать потребность в поддержке, видеть достоинства окружающих. Такая позиция рождается из внутреннего ощущения устойчивости, уверенности в себе, способности толерантно относиться к неопределенности — без чрезмерного контроля.
Делегирование в этом случае становится средством развития не только команды, но и самого руководителя. Способность признать свои ограничения, доверить часть работы коллегам, учиться вместе на ошибках и успехах создает предпосылки для личностного и профессионального роста.
Глубокая рефлексия своих эмоций и переживаний в процессе делегирования существенно облегчает поиск индивидуальных способов преодоления затруднений.
Руководителю полезно анализировать свои страхи, отслеживать всплески тревоги и перегрузки, задумываться о причинах собственного стремления к контролю и необходимости всё делать самому. Важным становится диалог с доверенными лицами, работа со специалистом по психологии, обучение навыкам эмоционального интеллекта.
Не менее важно учитывать уникальные особенности членов команды: кто-либо может испытывать страх перед ответственностью из-за детских травм, другой — проявлять чрезмерную инициативу вследствие потребности в признании.
Психоаналитически грамотный руководитель способен учитывать эти нюансы, что способствует формированию здоровой культуры делегирования и роста каждого участника коллектива.
Изменения начинаются с одного шага — и его можно сделать прямо сейчас.
На моем Telegram-канале я делюсь инструментами, кейсами и практическими методами.
Напишите мне и получите консультацию по вашей ситуации.
Виолетта Радзевило,
консультант по развитию лидерского потенциала, советник руководителей, независимый директор стратегических органов управления