Переговоры редко бывают простыми — особенно если вы ведёте их не с одним человеком, а с целой командой клиента. Вроде бы все участники одной стороны заинтересованы в результате, но на практике внутри этой команды могут кипеть настоящие микроконфликты. Один хочет быстрее, другой — дешевле, третий — идеально. В результате даже хорошо подготовленные переговоры превращаются в серию микросражений.
Именно в такие моменты на сцену выходят межуровневые переговоры — сложная, но крайне важная часть делового общения.
В чём суть межуровневых переговоров?
Когда мы говорим с «клиентом», чаще всего представляем себе единую сторону, принимающую решения. На деле это — целая экосистема с разными уровнями влияния и собственными приоритетами:
- Руководитель отдела закупок хочет снизить цену,
- Технический специалист — получить качественный продукт, соответствующий стандартам,
- Финансист — вписаться в бюджет и сроки,
- А конечный пользователь, возможно, вообще мечтает о другой функциональности.
В итоге, переговоры происходят на двух уровнях:
- Внутренний уровень клиента, где происходит согласование интересов между участниками его команды.
- Внешний уровень, т.е. диалог между вашей компанией и клиентом как организацией.
И пока на первом уровне царит неразбериха, на втором всё чаще случаются «замирания» — формально никто не против, но решение не принимается неделями.
Главная ошибка в таких ситуациях — пытаться убедить «всех сразу». Формально вы говорите с одним представителем, но на самом деле ваша аргументация идёт через цепочку восприятий и личных интересов. Опытные переговорщики знают: перед тем как убеждать — нужно понять структуру влияния.
Для этого ответьте себе на вопросы:
- Кто принимает решения?
- Кто имеет право вето?
- Кто будет пользоваться результатом и кто отвечает за отчётность?
Понимание этих ролей — ключ к выстраиванию правильной стратегии. Иногда выгоднее убедить внутреннего «скептика» или аналитика, чем тратить силы на руководителя, который принимает решения, опираясь именно на его мнение.
Карта интересов как инструмент переговорщика
Хорошей практикой является составление «карты интересов» клиента. Это не просто список участников переговоров, а попытка понять, что важно каждому:
- Что человек может выиграть или потерять?
- Какие у него страхи и ожидания?
- Что для него будет аргументом, а что раздражающим фактором?
Ниже приведем примеры карт интересов для разных ролей:
- CMO/директор по маркетингу: бренд-метрики, доля голоса, вклад в выручку квартала, сквозная атрибуция. Раздражает «мы охватим всех» без прогноза эффекта.
- Performance-маркетолог: CAC, ROAS/ROMI, LTV, инкрементальность, частота показов, cap’ы, качество трафика. Раздражает креатив без гипотез и A/B-плана.
- Медиабайер/агентство: CPM/CPC, reach/frequency, доступ к инвентарю, контроль brand safety, дедлайны материалов. Раздражает «сделайте волшебство» без бюджета и KPI.
- Владелец ритейла/CEO: маржинальная прибыль, оборачиваемость, влияние промо на маржу, прогноз по выручке и риски кассовых разрывов.
- Операционный директор магазинов: трафик в офлайн (footfall), средний чек, конверсия в кассе, нагрузка на персонал, наличие POS-материалов. Раздражают акции, которые «ломают» выкладку и кассы.
- E-commerce менеджер: конверсия сайта, AOV, отказоустойчивость, скорость страницы, возвраты, SLA фулфилмента.
- Финансовый директор: ROMI в деньгах, горизонт окупаемости, чувствительность к бюджету, сценарии «что если» и контрольные точки.
Когда вы определились с тем, что нравится и что не нравится конкретному участнику переговоров, следует понять, как строить мосты между интересами. Когда интересы сторон противоречивы, задача переговорщика — не сгладить углы любой ценой, а найти общую основу, на которой можно выстроить решение.
Для этого работают три подхода:
- Выявляйте точки пересечения
Часто у разных участников цели формулируются по-разному, но в основе лежит общая логика — все хотят стабильности, безопасности или выгоды для компании. Напомните об этом: общая цель возвращает дискуссию к рациональному полю.
- Создавайте варианты выбора
Не давите одним решением — предложите несколько сценариев, где каждый участник видит что-то полезное для себя. Это снижает сопротивление и позволяет людям почувствовать контроль над ситуацией.
- Ориентируйтесь на ценности, а не на позиции
Если человек настаивает на конкретном решении, попробуйте понять — почему именно оно для него важно. Часто за позицией стоит ценность: безопасность, статус, экономия, ответственность. Работа с ценностями открывает новые варианты компромиссов.
- Когда вы не можете управлять — помогите скоординировать
Бывает, что внутри клиентской команды назревает конфликт, который вы не можете напрямую решить. В этом случае важно не становиться стороной спора. Вместо этого можно выступить в роли фасилитатора — помочь клиенту самому договориться.
Вежливо сформулированные вопросы («Какое решение устроит и технический, и финансовый отдел?») или визуализация вариантов (таблица выгод для каждого подразделения) способны продвинуть процесс дальше любого давления.
Как поддерживать мотивацию проводить переговоры на качественно новом уровне понимания целей и смыслов?
Межуровневые переговоры требуют больше энергии и терпения, но именно они отличают зрелого переговорщика от просто хорошего продавца. Ведь вы работаете не только с аргументами, но и с системой взаимоотношений — видимой и скрытой.
Когда вы умеете видеть глубже, понимать, кто на самом деле влияет на решение и какие компромиссы возможны, вы перестаёте быть исполнителем и становитесь партнёром клиента.
А партнёрство — это и есть та форма общения, в которой даже конфронтация превращается в инструмент движения вперёд.