Авторы статьи: Аболмасов Алексей, Новак Алексей, Анучина Светлана, Лебедев Максим, Соснин Алексей, Федькина Ирина
Это вторая статья из цикла «Разработка системы управленческой фасилитации»
Эта статья продолжает серию публикаций, посвящённых управленческой фасилитации. Первую статью «Система управленческой фасилитации в организации» смотрите здесь.
Обе статьи имеют подзаголовок «Методологический паспорт», но в первой статье идёт речь о системе управленческой фасилитации в организации, а во второй о технологии. То есть у статей разные объекты.
Содержание
1. Актуальность технологий фасилитации в современных организациях.
2. Чем управленческая фасилитация принципиально отличается от классической фасилитации.
3. Системная проблема технологии управленческой фасилитации.
4. Предназначение технологии управленческой фасилитации.
5. Цель технологии управленческой фасилитации.
6. Субъекты технологии управленческой фасилитации.
7. Акторы (роли) технологии управленческой фасилитации.
8. Объекты технологии управленческой фасилитации.
9. Предметы технологии управленческой фасилитации.
10. Продукты технологии управленческой фасилитации.
11. Результаты применения технологии управленческой фасилитации.
12. Задачи технологии управленческой фасилитации.
13. Методологический паспорт технологии фасилитации.
14. Развитие компетенции управленческой фасилитации.
1. Актуальность технологий фасилитации в современных организациях
Организация – это сложная динамическая система, которую понять и осознать не просто, а еще сложнее в существующей системе что-то изменить, перестроить, построить с нуля. Даже гениальный собственник, который собственноручно построил свою организацию, не в состоянии в ней что-либо изменить в одиночку. Единолично он может только закрыть организацию.
Функционирование организации как системы – это совокупный результат действия всех сотрудников организации, и эти действия могут быть как своевременными и адекватными, так и наоборот. Реактивность, выученная беспомощность[1], токсично-избыточная бюрократия (бюрократии должно быть в меру) – следствие того, что сотрудники не берут на себя ответственность и не работают на общие цели организации. Самым сильным инструментом программирования массового поведения сотрудников является система управления и менеджмента.
А можно ли создать такую систему управления и менеджмента, которая будет создавать условия и побуждать сотрудников организации к творческой работе? Да, можно, и таких примеров много, при этом все кейсы объединяет вовлечение людей в совместную деятельность, передача им ответственности, раскрытие их талантов и экспертизы за счет самостоятельного решения возникающих проблем и задач.
Человечество за свою историю создало много институций и институтов совместного принятия решений, от совета племени и гражданских собраний на агоре в древней Греции до сената и парламента. Также у человечества богатый арсенал методов совместного решения проблем и задач, от совещания до ТРИЗа и фасилитации. На последней мы и сфокусируем наше внимание.
Для начала определимся с самим понятием «технология фасилитации». Технология — это концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата.
Фасилитация – это технология, включающая организационные, эвристические, управленческие методы проведения коллективных сессий, позволяющая использовать таланты группы для получения запланированного результата.
Фасилитация фасилитации рознь, и разные школы фасилитации предлагают свои подходы, идеологически и методологически отличные друг от друга. Чтобы выделить управленческую фасилитацию на фоне других подходов, необходимо прояснить ее специфику.
2. Чем управленческая фасилитация принципиально отличается от классической фасилитации
Отличие одного подхода от другого требует масштабного исследования и корректных заявлений. Мы такими данными пока не обладаем, поэтому можем позволить себе рассуждать только о принципиальных отличиях.
Главное и принципиальное отличие управленческой фасилитации от классической заключается в позиции фасилитатора по отношению к организации. Классический фасилитатор – это, как правило, внешний специалист, который не погружен в деятельность участников фасилитационной группы, чтобы сохранять нейтральную и незаинтересованную позицию.
Для решения некоторых организационных задач, действительно, подходит только внешний фасилитатор, ибо нет пророка в своем отечестве, и корпоративного фасилитатора группа статусных руководителей вряд ли станет слушать и слушаться. Однако, для решения многих задач условием успеха является глубокое погружение в контекст и специфику деятельности. И в этом случае, необходим именно внутренний фасилитатор, потому что внешний будет «не в теме». Само понятие «управленческая фасилитация» подразумевает решение задач именно второго типа и, следовательно, внутреннего фасилитатора.
Кроме того мы выделяем ещё несколько значимых специфических отличий управленческой фасилитации от классических подходов:
- Лидерская позиция фасилитатора.
- Личная вовлеченность фасилитатора.
- Фасилитация «как сериал».
- Ориентация на результат.
- Непрерывное развитие фасилитируемой группы.
- Арсенал эвристик.
Рассмотрим эти отличия подробнее.
Лидерская позиция фасилитатора
Классическую фасилитацию проводит, как правило, приглашенный специалист, а управленческую фасилитацию ведет руководитель, у которого существует история отношений с группой и разница в статусе с участниками фасилитации, что создает непростой контекст.
Разрешить эту проблему можно лишь за счет замены позиции администратора на позицию фасилитатора, что подразумевает другую ролевую модель, более партнёрскую, эмпатичную, ориентированную на выстраивание отношений. Авторитет состоявшегося руководители как фасилитатора выше, чем просто руководителя и просто фасилитатора, потому что это лидерская позиция первого среди равных.
Личная вовлеченность фасилитатора
Классический фасилитатор работает с соблюдением следующих, принятых в мировой практике принципов:
- Нейтральность фасилитатора относительно группы и темы.
- Структурированность обсуждения.
- Вовлечённость каждого участника в работу группы.
- Гибкость сценария, в зависимости от групповой динамики группы.
Остановимся подробно на первых двух принципах. Руководитель - фасилитатор не может быть нейтральным, потому что проблема и задача касается его лично. Он несет ответственность за её решение.
Структурированность обсуждения подразумевает ключевым методом классической фасилитации управляемую дискуссию, в которой может высказаться каждый. Управляемая дискуссия действительно позволяет решить проблему дискуссионного авторитаризма, когда начальник всегда прав. Возможность каждому высказать свое мнение - базовое условие вовлечения и включения коллективного потенциала, но именно что условие, а не самоцель.
Для решения реальных задач организации недостаточно обсуждения и высказываний сотрудников, нужны самые разнообразные механики, которые будут позволять участникам совместно думать, принимать решения, формировать единую картину мира и т.д. Если проще, то управляемая дискуссия - не единственный метод групповой работы, а один из методов создания условий для решения сложных задач. В то же время, сама идея структурированности, то есть следование сценарию и логике решения задач – один из главных методических принципов любого жанра групповой работы, если нужно получить запланированный результат.
Фасилитация «как сериал»
Классическая фасилитация — это чаще всего один эпизод, единственная сессия, в то время как у руководителя это всегда сериал, череда сессий, пока не будет получен нужный ему результат. Продолжая метафору, бесконечным сериалом, можно назвать фасилитирование регулярных управленческих процессов деятельности подразделения или функции, от регулярных планерок и совещаний, до оперативок и заседаний комитетов. Не бесконечным, но продолжительным сериалом также можно считать фасилитацию, сопровождающую работу проектной команды.
Ориентация на результат
В отличие от приглашённого фасилитатора, который организует качественный процесс, руководитель - фасилитатор нацелен на решение задачи, и группа — это его главный инструмент. Руководитель - фасилитатор напрямую заинтересован в результате фасилитации, и несет за него ответственность. Мы не говорим о том, что приглашенные фасилитаторы плохие и не умеют работать. Ни в коем случае, хотя бы потому, что совокупный опыт внешней фасилитации у группы авторов данной статьи составляет около 100 лет.
Попробуем пояснить, что мы имеем в виду, и призываем вас сделать это вместе с нами. Ответьте на следующие вопросы, сравнивая внешнего фасилитатора и внутреннего фасилитатора - руководителя.
- У кого будет дальше горизонт целеполагания относительно задачи, решаемой на фасилитационной сессии?
- На чьей деятельности результаты фасилитации будут отражаться сильнее и дольше?
- Кто несет больше ответственности за продукты фасилитации после её завершения?
- Кто лучше чувствует и понимает, какой именно продукт нужно создать силами группы на фасилитационной сессии?
Вот и получается, что руководитель - фасилитатор в силу обстоятельств нацелен на результат гораздо больше. Если у вас есть опыт фасилитации (особенно горький), то не путайте руководителей как заказчиков и участников ваших фасилитационных сессий с руководителем, у которого осознанная позиция фасилитатора. Последний и идеологически, и методологически - ваш коллега.
Непрерывное развитие фасилитируемой группы
Если группа – это главный ресурс, инструмент и источник синергии, то группу надо непрерывно развивать. Приглашенный фасилитатор имеет дело с потенциалом группы по факту, и не в состоянии этот потенциал заметно изменить за пару часов. Чтобы получить выдающийся результат, то потенциал группы тоже должен быть выдающимся. А это годы обучения и совместной работы. Таким образом, технология управленческой фасилитации напрямую завязана на развитие команды (фасилитируемой группы) и командного менеджмента.
Арсенал эвристик
Базовый метод классического фасилитатора – это групповая дискуссия для обмена мнениями и обсуждения, в то время как главный инструмент руководителя - фасилитатора - это конкретный метод решения типовой задачи. Значит таких методов (эвристик) у него должно быть много, так как ему нужно решать самые разные задачи.
В настоящий момент действующие фасилитаторы давно отошли от классического набора инструментов, проводя и стратегические сессии, и сессии по разработке концепций, то есть используют весьма богатый набор методов. По факту мы наблюдаем разрыв между принципами классической фасилитации и живой практикой работы фасилитаторов, а значит пора пересматривать сами принципы.
Руководитель - фасилитатор является, в отличие от приглашенного фасилитатора, экспертом в своей деятельности и глубоко погружен в её контекст, что дает ему преимущества в поиске сильного решения. У преимущества есть и обратная сторона, ограничения позиции эксперта. Вспомним К. Пруткова – специалист подобен флюсу, полнота его одностороння. Поэтому такому руководителю нужны специальные эвристики, чтобы глубокое погружение в реальность не мешало ему выходить в надсистемную позицию и смотреть на проблемы со стороны.
Список отличий можно и продолжить, и детализировать, но давайте выделим два важных направления управленческой фасилитации:
- Фасилитация регулярной управленческой деятельности.
- Фасилитация проектной деятельности.
Оба направления связаны с тем, что управленческая фасилитация из эпизода превращается в регулярную практику. Таким образом, с учетом отличия управленческой фасилитации от классической, мы можем дать первой более точное определение.
Управленческая фасилитация – это регулярная совместная и содержательная деятельность руководителя и его команды для решения актуальных задач операционной эффективности и непрерывного развития, в основе которой лежат технологии фасилитации по:
- Созданию содержательных продуктов;
- Выработке управленческих решений;
- Организации регулярной работы функции и/или команды;
- Развитие команд через фасилитацию.
Четыре перечисленных аспекта являются четырьмя функциями системы управленческой фасилитации в организации.
Первые два аспекта управленческой фасилитации в дефиниции интуитивно понятны, последующие два нуждаются в пояснении.
Организация регулярной работы функций и команд
В управление руководитель может занимать несколько позиций: администратор, руководитель, лидер, топ – менеджер, архитектор организации. Но все, кто работал в организации или оказывал организации услуги как консультант, прекрасно знают, что при перегрузе рабочими заданиями, все на что хватает сил у руководителя - это поставить задачу и проконтролировать. Ни на какой управленческий цикл: поставить задачу – замотивировать – обучить – проконтролировать, - энергии и времени у него нет. Ежедневная рутина не позволяет руководителю своевременно и качественно заниматься оперативными вопросами, тем более стратегическими.
Здоровье у руководителя хрупкое, а в сутках 24 часа, поэтому единственный шанс не умерев на работе, выполнить не только план, но еще и решать творческие задачи – это разделить свою ношу с командой, вовлечь сотрудников в решение рутинных и регулярных управленческих задач.
Например, можно всем сотрудникам поставить тактические задачи по отдельности, и это займет у руководителя пару часов. Можно сделать то же самое в коллективном формате, и это займет уже не больше 60 минут. Наконец, можно поставить задачи с помощью технологии командной планерки, и тогда это займет те же 60 минут, но при этом будут распределены и получат хозяина как функциональные, так и кросс-функциональные задачи, как обязательные, так и творческие. Таким образом, при грамотном использовании специальных технологий и совместной деятельности руководитель может в разы сократить время на реализацию управленческих функций, и при этом повысить качество и количество выполняемой им работы.
Какие управленческие функции и задачи можно решать с помощью фасилитации и потенциала команды? Все задачи управленческого цикла:
- Постановка рабочих задач;
- Мотивация на работу, проект, задачу;
- Обучение в деятельности;
- Контроль и коррекция.
Задачи по развитию команды:
- Оценка индивидуального вклада в общий результат;
- Разбор полетов и извлечение уроков;
- Развивающая обратная связь и т.д.
Просто так, по щелчку пальца перейти на совместную содержательную деятельность в своём подразделении у руководителя не получится. Ему придется целенаправленно и настойчиво формировать с командой совместный уклад регулярной содержательной деятельности. Это должно стать привычным, нормой.
Развитие команд через фасилитацию
Каждая команда заслуживает того результата, который она в состоянии породить. Вспомните процесс большинства совещаний и их результат. Собраться в одной переговорной комнате недостаточно, чтобы принять сильное решение. Принятие коллегиального решения, в котором будут проработаны все позиции, учтены все интересы, и каждый участник будет готов нести ответственности за принятое решение – это коллективная компетенция. Командные виды спорта – это не набор индивидуальных компетенций, а слаженность общей работы. Совещание, мозговой штурм, проблематизирующая дискуссия – методы, которые эффективны только в том случае, если их применяет команда, которая прокачала соответствующую коллективную компетенцию.
Вот некоторые коллективные компетенции, необходимые фасилитационной команде:
- Коллективная разработка содержательных продуктов;
- Совместное принятие сильных решений;
- Самоорганизация при решении разных задач, когда команда самостоятельно формирует рабочие тандемы, тройки, малые группы, самостоятельно переходит от анализа к синтезу, от генерации идей к их оценке и принятию решений;
- Управление креативным процессом и совместное преодоление фрустрации при решении сложных задач и т.д.
Безусловно, список коллективных компетенций и их формулировки с дефинициями еще предстоит корректно уточнить.
Если мы хотим, чтобы совместная содержательная деятельность приносила не банальный, а оригинальный и эффективный результат, то ей команду нужно учить. Кроме того, участникам команды нужно осваивать свой ролевой репертуар, чтобы в совокупности команда обладала всеми необходимыми для решения задачи талантами. Также участникам команды нужно осваивать специальные эвристики. Эвристика - совокупность приёмов и методов, облегчающих и упрощающих решение познавательных, конструктивных, практических задач.
Примеры некоторых эвристик:
- Проблематизирующая дискуссия;
- «Креативная карусель»;
- Метафорическая проверка идей и концептов;
- Метод организованных стратегий;
- Метод фокальных объектов;
- Метод синтетического преобразования;
- Работа с методологическими шаблонами (например, методологический паспорт в конце данной статьи - пример такого шаблона);
- Аналитические методы, например, SWOTа-нализ;
- ТРИЗ[2];
- Пентабазис В.А. Ганзена и т.д.
3. Системная проблема технологии управленческой фасилитации
Решение любой комплексной организационной проблемы, помимо непростой самой по себе совместной работы, имеет многочисленные сложности, связанные с легитимизацией как совместной содержательной деятельности, так и продуктов такой работы.
Сама природа организации противится содержательной деятельности, потому что ведущий мотив любой системы – сохранить гомеостаз, уберечь себя от изменений.
- У руководителей нет обязанностей, времени и компетенций для фасилитации, а значит и нет официального повода проводить фасилитационные сессии.
- Руководитель в своём подразделении – это автор директив, а фасилитация не про приказы, и весьма непросто совмещать две идеологически разные позиции в одном лице.
- Решение содержательных, кросс-функциональных и междисциплинарных задач обычно проводится коммуникативными средствами. В то время, как для качественных решений нужны не разговоры, а использование специальных технологий. Например, можно обсуждать в группе, почему не работает станок, а можно применить ТРИЗ.
- Чтобы управленческая фасилитация была успешной, нужно хорошо понимать систему, проблему, задачу, которую нужно решить. Чтобы управлять деятельностью, нужно хорошо ее понимать на методологическом уровне.
Понятно, что есть организации, где сопротивление изменениям тотальное, и где сопротивления почти нет. Но мы настаиваем на тезисе, что любая организация противится содержательной деятельности – это фундаментальная природа системы. Если вам посчастливилось работать в организации, где это не так, то имейте в виду, что кто-то приложил и продолжает прилагать усилия, чтобы было именно так. Если вы читаете истории про креативные команды и компании, то вы всегда обнаружите момент, когда они начинают «засахариваться», бюрократизироваться.
Если суммировать все вышеперечисленные проблемы, то классические организации против совместной содержательной деятельности. Еще точнее, не столько против, сколько не способна в рамках существующих ограничений и сформированных подходов в управлении, применять такие продукты. На практике бюрократические организации пытаются включить человеческий потенциал, но такие попытки быстро превращается в ритуальные действия, карго-культ. Это ситуация, когда «хочу» и «могу» не совпадают.
4. Предназначение технологии управленческой фасилитации
Предназначение — это понимание человеком, группой, сообществом, организацией главной цели своего существования, которая задает смысл всем их действиям, поступкам, решениям и направляет все аспекты их жизни и деятельности.
Каждая команда заслуживает и может создать только тот продукт, который она заслужила и смогла создать. Попытки решить сложные задачи с помощью неподготовленной группы за одну сессию приводят к разочарованию. Коллективный ресурс не панацея, а потенциал, который еще необходимо развить.
Любая команда формируется только в напряжённой и значимой совместной деятельности. Решение проблем текущей операционной деятельности и задач, связанных с развитием этой деятельности – самый лучший повод для развития команды. Управленческая фасилитация – это самый понятный и доступный инструмент для развития команды. Если вы хотите командного менеджмента, то вам не обойтись без фасилитации.
Таким образом, предназначение управленческой фасилитации можно сформулировать так - трансформация неподготовленной группы в профессиональную команду, которая будет способна находить сильные решения, решать сложные проблемы и постоянно повышать планку качества ценных интеллектуальных продуктов.
Из контекста очевидно, что неподготовленная группа – это начальный этап формирования команды, тем не менее, выделим несколько проявлений этой неготовности к совместной содержательной деятельности:
- Нет индивидуальных компетенций, необходимых для напряженной интеллектуальной деятельности;
- Отсутствие коллективных компетенций, необходимых для получения исключительного результата;
- Низкая способность участников к когнитивной нагрузке, «наведенная глупость», диджиталверсия, инфантилизм, что делает технологии фасилитации и эвристик неэффективными.
С этими особенностями современных взрослых тоже нужно разбираться, учитывать их при планировании и проведении сессий, подбирать специальные механики, которые будут их профилактировать.
5. Цель технологии управленческой фасилитации
Цель технологии управленческой фасилитации - организация и ведение сессий совместной содержательной деятельности для получения запланированного результата в виде ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП).
Поясним на примерах, какими могут быть ЦИП фасилитационной сессии:
- Содержательный документ;
- Сильное управленческое решение;
- Идеи их оценка и проверка;
- Договоренности по взаимодействию, например, кто что делает;
- Разрешенный конфликт в виде договоренностей;
- Концепты;
- Новая цель или задача;
- Коррекция планов;
- План действий, например, по проекту;
- Формулировка проблемы;
- Постановка задач;
- Новое живое знание;
- Рекомендация по улучшению деятельности;
- Коррекция поведения;
- Создание коллективных феноменов, например, мотивация на проект (все готовы трудиться) или общего информационного поля (все понятно, вопросов нет) и т.д.
Подчеркнем, что получение каждого ЦИПа — это своя уникальная технология. Нельзя делать одно и то же, надеясь на другой результат. И результатом управляемой дискуссии, как основного метода классической фасилитации может быть только ограниченное количество ЦИП.
Почти все ЦИП являются не конечным результатом, а всего лишь продуктом одной фасилитационной сессии. Так, если у нас идет проект изменений, то в рамках этого проекта будет проведено несколько фасилитационных сессий, которые как на конвейере создадут нужную цепочку ЦИП, например:
1. Исследование и формулировка проблемы о том, что действующие практики продаж не соответствуют изменившемуся поведению потребителей.
2. Сильное управленческое решение о том, что нужно менять практику продаж.
3. Идеи о том, как можно повысить результативность продаж и их оценка.
4. Формулировки новой цели и задач для работы отдела продаж.
5. План действий по увеличению продаж.
Приглашенный фасилитатор может обеспечить получение одного ЦИП, но обеспечить всю цепочку ЦИП, и тем более гарантировать реализацию проекта целиком, может только руководитель.
6. Субъекты технологии управленческой фасилитации
Субъект — это человек или группа лиц, совершающих целенаправленную деятельность. У субъекта есть намерения, воля и способы влияния на ситуацию. Например, хирург в операционной - субъект на 100%, пациент субъектен только в своем праве отказаться от операции.
Субъектами технологии управленческой фасилитации могут быть:
- Руководитель - фасилитатор деятельности функции, потому что у него есть обязанности и полномочия;
- Руководитель взаимодействия разных групп с разными интересами и позициями, например, кросс-функционального совещания, потому что у него есть обязанности и полномочия;
- Лидер - фасилитатор совместной работы в команде, потому что он взял на себя ответственность;
- Профессиональная команда, которая вышла на оптимальный уровень функционирования, потому что обладает коллективной компетенцией самостоятельной работы.
7. Акторы (роли) технологии управленческой фасилитации
Актор - значимый субъект, играющий заметную роль в том или ином процессе, в тех или иных условиях. Интересный эффект управленческой фасилитации в том, что это партнерская история, поэтому роли всех акторов могут меняться и сочетаться.
- Заказчик: при децентрализованной системе управления - руководитель или лидер команды; при классической системе управления вышестоящий руководитель.
- Получатель результата: руководитель или лидер команды, участники процесса.
- Участники: команда фасилитационной сессии, при одном эпизоде – временная, при функциональной работе – постоянная, при проектном режиме – собранная на время.
- Стейкхолдеры: топ - менеджеры; кросс-функциональная команда развития; смежники.
Мы выделили роли, которые, что называется, на поверхности. Адепты классического проектного менеджмента могут использовать корректный список ролей:
- Менеджер/руководитель проекта.
- Инициатор (автор) проекта.
- Заказчик проекта (кому сдаем результат).
- Спонсор проекта.
- Куратор проекта (кто перепроверяет, что проект проходит в рамках стратегии, и в случае необходимости лоббирует интересы проекта).
8. Объекты технологии управленческой фасилитации
В случае фасилитации мы имеем дело со сложным феноменом, когда нужно решить сложную задачу, и это возможно только силами конкретной группы. Чтобы в такой ситуации получить результат, руководитель - фасилитатор должен работать на две цели, которые сплетаются воедино: групповую динамику и решение задачи. Это своеобразный фасилитационный кентавр, совокупность человека и лошади.
Таким образом, есть два объекта технологии управленческой фасилитации:
- Конкретная группа фасилитационной сессии со своей специфической групповой динамикой относительно решаемой задачи.
- Конкретная задача, которая задает свои требования к участникам фасилитационной сессии, процессу и технологиям решения.
9. Предметы технологии управленческой фасилитации
По аналогии с двумя объектами у технологии управленческой фасилитации будет и два предмета:
- Групповая динамика конкретной фасилитационной группы;
- Специфические технологии решения конкретных задач.
Объединим объекты и предметы для легкости восприятия в одну таблицу.
[1] В психологии, благодаря исследованиям команды Мартина Селигмана, патология ответственности получила название «выученная беспомощность». Феномен был зафиксирован вначале у собак, которые выросли в клетке, а после того, как клетку убрали, продолжали вести себя как собаки, живущие в клетке. Позже феномен был также зафиксирован и у людей: заключённых, тяжело больных, бездомных, и даже у вполне благополучных людей, находящихся в определенных обстоятельствах своей жизни. Суть феномена в том, что если человек длительное время делает правильные вещи, но не получает на свои действия позитивного подкрепления, то у него формируется сначала уныние, затем депрессия и невроз, и наконец наступает апатия, когда что-либо делать бессмысленно. Ведь ничего не помогает, а инициатива наказуема.
[2] Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — это система методов и инструментов, направленных на решение технических и социальных задач. Она основана на утверждении, что любая проблема может быть решена путём анализа её структуры и поиска противоречий. Первая версия ТРИЗ была разработана советским инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером, который работал в патентном бюро и там проанализировал 40 тысяч патентов, в попытке найти закономерности в процессе решения инженерных задач и появления новых идей. Работа над ТРИЗом была начата Альтшуллером в 1946 году, первая публикация была выпущена им и Рафаэлем Шапиро в 1956 году.
* Чуть подробнее про специфические технологии решения конкретных задач. Вспомним еще раз определение управленческой фасилитации и выделим 4 технологии решения задач.
Управленческая фасилитация – это регулярная совместная и содержательная деятельность руководителя и команды, в основе которой лежат технологии фасилитации для решения актуальных задач операционной эффективности и непрерывного развития:
- Создания содержательных продуктов;
- Выработки управленческих решений;
- Организации регулярной работы функций и команд;
- Развития команд через фасилитацию
Таким образом существует четыре семейства технологий управленческой фасилитации, каждая из которых направлена на получение своего семейства ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП).
10. Продукты технологии управленческой фасилитации
11. Результаты применения технологии управленческой фасилитации
Результат — последствия цепочки действий, выраженных качественно или количественно и обладающих ценностью.
Вспомним цель технологии управленческой фасилитации - организация и ведение сессий совместной содержательной деятельности для получения запланированного результата в виде ценных интеллектуальных продуктов (ЦИП). Совокупность продуктов технологии управленческой фасилитации дает нам результат, который напрямую связан с целью.
Таким образом, можно сформулировать результат применения технологии управленческой фасилитации как «эпизода» (одна сессия) - устранение организационной «пробки» - неоптимальности и как «сериала» (несколько сессий) - реализация проекта изменений.
В первом случае, если возникла проблема, то собирается рабочая группа во главе с фасилитатором, «штурмует» проблему, договаривается, и возможно в этом составе она больше никогда не соберется. Во втором случае есть проект - группа регулярно собирается, чтобы совместно решать разные задачи в этом проекте. От встречи к встрече участники учатся эффективно взаимодействовать друг с другом и решать вместе разные задачи.
12. Задачи технологии управленческой фасилитации
Поскольку у технологии управленческой фасилитации два объекта и два предмета, то и основных групп задач будет две:
- Задачи работы с групповой динамикой.
- Задачи работы по специфической технологии решения конкретной задачи, которые зависят от того, какой ЦИП нужно получить.
Еще раз объединим объект, предмет и задачи технологии управленческой фасилитации.
Задачи групповой динамики и задачи работы по специфической технологии в реальном сценарии стратегической сессии переплетаются. Синим цветом выделены задачи работы с групповой динамикой.
Задачи технологии управленческой фасилитации в примерной хронологической последовательности
1. Выбор задачи для фасилитационной сессии, создание организационных условий для работы фасилитационной группы, подбор эвристик под тип задачи.
2. Создание работоспособности фасилитационной группой.
3. Устранение эмоций, переключение на когнитивный уровень.
4. Формирование единого информационного и понятийного поля относительно решаемой задачи.
5. Актуализация проблемы, принятие задачи.
6. Мотивация на решение задачи.
7. Рассказ об эвристике и, если нужно, обучение ее применению.
8. Применение конкретной эвристики и проведение фасилитационной группы через специфическую технологию решения конкретной задачи.
9. Оформление ценного интеллектуального продукта (ЦИП).
10. Разработка и утверждения плана действий после фасилитационной сессии.
Задачи работы с групповой динамикой постоянной группы отличаются только в первом шаге. Для такой группы необходимо формирование совместного уклада регулярной работы фасилитационной группы. Остальные отличия заключаются в том, что постоянная группа все заявленные этапы проходятся глубже и быстрее, таким образом, у участников остается больше времени на пункт №5 - Проведение фасилитационной группы через специфическую технологию решения конкретной задачи.
13. Методологический паспорт технологии фасилитации
Методологический паспорт — ментальный инструмент (и формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.
Если по-простому, то методологический паспорт – это карта местности, которая местности не соответствует, но позволяет планировать маршрут и пройти из пункта А в пункт Б.
Фасилитация появилась, когда появились первые племена людей. Наверняка, царь Леонид, Александр Македонский, Наполеон и Суворов проводили многочисленные совещания и мозговые штурмы. Делали они это конечно не так, как проводится фасилитация сейчас. Фасилитация как технология была осознана в 20 веке, в том числе благодаря Томасу Алану Эдисону, Алексу Осборну, Генриху Альтшулеру и многим другим гениям. Не исключено, что в 21 веке фасилитация перейдет на следующий качественный уровень и станет регулярной управленческой практикой.
14. Развитие компетенции управленческой фасилитации
У руководителя нет времени глубоко изучать философию, психологию, нейронауки и другие дисциплины, чтобы полностью понимать логику фасилитационного процесса и психологию группы. У руководителя нет компетенций и времени, чтобы разрабатывать методы решения различных задач. (У Генриха Альтшулера ушла вся жизнь, чтобы создать технологию ТРИЗ). Руководителю нужна фасилитация и уже готовые решения по принципу «бери и делай». Такими готовыми решениями являются методические коробки.
Методические коробки для решения типовых задач — набор методических материалов, позволяющих любому руководителю качественно провести фасилитационную сессию.
Есть задачи и, следовательно, методические решения, которые руководителю нужно освоить как базовый управленческий инструментарий, например, методики проведения совещаний, планерок, оперативок. Нужны методические решения, которыми руководитель будет пользоваться от случая к случаю, например, методики проведения мотивационный сессии или заключение лидерского контракта. Таким образом, для руководителя существует богатый методический инструментарий фасилитационных решений как набор инструментов, который бесполезно осваивать весь и сразу, им нужно пользоваться по мере необходимости.
P.S. Продолжение серии читайте в статье «Типовые задачи 4 технологий управленческой фасилитации»
Узнать про Ассоциацию МЕТОДА подробнее
Команда проекта «Разработка системы управленческой фасилитации»: Аболмасов Алексей, Новак Алексей, Анучина Светлана, Лебедев Максим, Соснин Алексей, Федькина Ирина