Авторы статьи: Аболмасов Алексей, Новак Алексей, Анучина Светлана, Лебедев Максим, Соснин Алексей, Федькина Ирина
Это первая статья из цикла «Разработка системы управленческой фасилитации»
1. Зарождение новой парадигмы управления
Весь мир находится в ситуации цивилизационного кризиса, который сносит старые институты, чтобы им на смену пришли новые, отвечающие современным историческим вызовам.
Бизнес - неотъемлемая часть любой цивилизации, в рамках какого бы глобального проекта он не находился. Организациям, чтобы соответствовать новым реалиям, предстоит перестроиться, более того, именно коммерческие организации имеют все шансы измениться первыми, потому что они находятся на самом быстро меняющимся фронте. Для реализма уточним, что не все организации захотят меняться. Как это уже было много раз, радикальная смена парадигм несет за собой и массовое вымирание старых форм.
Современные российские организации живут в своих специфических реалиях. Наша страна как один из мировых лидеров распаковывает технологический пакет следующего уклада в ситуации двойного дефицита кадров. Который автоматически означает, что двигаться придётся в сторону повышения эффективности каждого сотрудника, потому что ему предстоит работать за двух, а то и за пятерых отсутствующих на рынке труда коллег.
Что необходимо сделать нашей стране, чтобы с грузом накопленных проблем перейти в следующий технологический уклад? Российской Федерации необходимо будет реализовать на уровне государства следующие проекты:
- Реиндустриализацию, которая нужна для распаковки следующего технологического уклада.
- Включение мобилизационного режима экономики (термин Александра Прохорова, «Русская модель управления»), который необходим для системной перестройки экономики и производства.
- Построение собственной макроэкономической зоны (панрегиона), которая нужна для того, чтобы наша страна стала независимой и могла позволить себе инвестиции в науку и разработку новых технологий.
Если интегрировать все совокупные исторические, экономические и общественные кризисы, то вызов российскому бизнесу звучит следующим образом – непрерывное развитие без остановки операционной деятельности. Наша страна в 20 веке уже справлялась с аналогичным вызовов дважды, во время первой индустриализации, и во время Великой Отечественной Войны. Сейчас драматизма и фатализма значительно меньше, но нынешний вызов сохраняет свою остроту, потому что Россия ведёт борьбу за своё будущее. В любом случае, такой вызов означает уникальный режим функционирования организации, так как эффективная операционная деятельность – это сама по себе нетривиальная задача, развитие – это задача со звездочкой, а одновременное решение этих задач - задание максимального уровня сложности.
Любая организация строится искусственно, и поэтому, в какой-то момент она «цементируется» в структуре, бизнес-процессах, инструкциях, стандартах, регламентах и становится «мертвой», то есть не способной проявлять главные качества «живого», а именно самостоятельно развиваться и быстро адаптироваться. Оживить организацию могут только люди, или если переходить на системную риторику – человеческий фактор в социальной системе. В вышеобозначенных исторических реалиях к человеческому фактору в социальных системах особые требования, но и у человеческого фактора свои особенные требования к организации. Организации хотят большей отдачи от людей, люди хотят человеческого отношения к себе.
В поиске баланса интересов людей и организации российские компании сейчас на острие управленческой мысли и являются лидерами в области экспериментирования и поиска новых принципов и моделей управления. Такие компании как Лиза Алерт, ТД Петрович, Эфко, Азбука вкуса, Вкус Вилл, Аскона, Контур, Фабрика Окон, Майндбокс, Точка, 2ГИС, Компания ЦКТ и многие другие уже построили оригинальные системы управления и менеджмента, которые закладывают основы новой управленческой школы – школы управления по смыслам и ценностям. Подробно прочитать о новой парадигме управления можно в журнале «Аудитория». Мы же в данной статье сфокусируемся на смене позиции руководителя в новых реалиях.
Для начала констатируем системный кризис бизнеса, который заключается в том, что у него появились новые задачи (см. вызов российскому бизнесу), а инструментарий их решения старый. Чтобы успешно решить новые задачи, нужны новые инструменты. В глобальном смысле такой инструмент – это новая парадигма управления по смыслам и ценностям, построение живой организации (концепция Ари Де Гиуса), которая сама обучается и адаптируется. Идеи, которые мы описываем, многими руководителями считаются завиральными, абстрактными, теоретическими, и это нормально, потому что любая новая школа управления поначалу всегда сталкивалась с непониманием и отрицанием. Неизменным остается только факт, что у любой управленческой школы есть свой срок годности, затем ей на смену приходит другая.
Мы считаем, что эффективно управлять людьми как прежде, старыми инструментами управления и менеджмента уже не получается. К позиции руководителя в современной организации предъявляются беспрецедентные требования, поэтому его деятельность и позиция должны измениться. Руководитель должен стать фасилитатором многих процессов, и дальше мы будем раскрывать тему именно управленческой фасилитации.
Логика изменения позиции следующая:
1. Организация под давлением современных вызовов меняется. (Подробно про логику происходящих изменений и современные вызовы можно прочитать в Дорожной карте Ассоциации «Метода»)
2. Система управления и менеджмента в организации должны ответить на вызовы и, как следствие, тоже измениться.
3. Организации нужны вовлеченные сотрудники, которые активно участвуют в её жизни и деятельности, иначе организация не сможет эффективно функционировать и непрерывно меняться.
4. Вовлечь и увлечь сотрудников директивно невозможно, можно сделать это только через смыслы, которые спускаются не сверху, а вырабатываются самими людьми.
5. Чтобы совместно выработать смыслы, нужно управлять процессом группового мышления, разработки и принятия решений.
6. Организация не может постоянно приглашать фасилитатора, чтобы решать ежедневные управленческие и содержательные задачи с помощью коллективного потенциала, поэтому руководителю придётся стать фасилитатором.
7. Функция управленческой фасилитации становится новой и регулярной управленческой функцией руководителя.
8. Для достижения коллективной синергии управленческая фасилитация должна профилактировать когнитивные искажения и создавать позитивные коллективные феномены. А для технологий и методов управленческой фасилитации нужна научная основа и методологическая база.
9. В организации управленческая фасилитация может присутствовать и как система, и как частная практика отдельных руководителей.
2. Системная проблема управленческой фасилитации в организации
Вначале поясним, почему именно руководитель должен стать фасилитатором, и почему не получится держать в штате организации профессионального фасилитатора, который будет организовывать коллективную содержательную деятельность сотрудников. Аргументов несколько.
Во-первых, главный инструмент управленческой фасилитации – это реальная функциональная или проектная команда, а это область ответственности и полномочий руководителя. Другого человека участники команды слушать и слушаться не обязаны.
Во-вторых, задач, которые решаются фасилитацией, такое количество, что приходящему фасилитатору придется работать за руководителя или таковым в итоге стать.
В-третьих, объект и предмет работы на фасилитационной сессии подразумевают глубокое погружение, широкое понимание проблематики, а также личную ответственность, которые могут быть только у руководителя.
Прояснив ситуацию, вернемся к главной проблеме. Итак, классическая организация состоит из статичных элементов: структуры, бизнес-процессов, инструкций, стандартов и т.д. Чтобы сохранить стабильность, эти статичные элементы нельзя нарушать или менять. Современная организация должна быть динамичной, и при этом нельзя отменять статичные элементы. Потому что каждый из них несёт очень полезные и нужные функции, отвечающие за стабильность и устойчивость. Следовательно, нужно сделать так, чтобы статичные элементы организации, сохраняя свою пользу, начали динамично взаимодействовать друг с другом.
Зачем нужна команда?
У каждой группы людей в организации, например, функции, часто состоящей из нескольких команд, или команды (функциональной, проектной, кросс-функциональной) в процессе работы возникает много вопросов, проблем и задач, которые нужно прорабатывать, создавая ценные интеллектуальные продукты (ЦИП). Примеры таких ЦИП: решения, договоренности, различные документы, концепции и проч.
В организации деятельностью по осознанию проблем и задач и их решению для создания ЦИП никто не управляет, а если и управляет, то на любительском уровне, без методологии и методик, с плохим пониманием природы организации как системы. Коротко эту проблему можно назвать как «Отсутствие управленческой фасилитации, как элемента системы децентрализованного управления и менеджмента».
Откуда появилось слово «децентрализация»? Централизация в системе управления — это сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте. Централизация хороша, когда организация небольшая или находится в состоянии острого кризиса. Во всех остальных случаях все решения ползут наверх иерархии и от этого сильно затормаживаются, у сотрудников формируется выученная беспомощность, а вся организация зависит от воли и интеллекта одного человека. Решения на местах не принимаются.
Децентрализация – это системное управленческое решение, при котором права и полномочия от руководства передаются по иерархии власти вниз, управленцам и специалистам.
Бизнес-эксперты хором и уже много лет пишут о том, что организациям нужны люди, которые умеют решать задачи, и все меньше требуются исполнители, которых можно заменить приложениями или роботами. Для того, чтобы принять исторические вызовы, непрерывно развиваться без остановки операционной деятельности, власть должна распределиться по всем уровням организации и обеспечить скорость передачи информации и принятия оперативных и тактических решений, повысить качество изменений на рабочих местах. Принятие решений на местах и управление собственной деятельность лучше всего осуществлять совместно, используя коллективный потенциал. Таким образом, единицей современной организации является не отдельный человек, а команда.
3. Предназначение системы управленческой фасилитации
Система, которая является главной движущей силой в организации, – это система управления и менеджмента, потому что она напрямую влияет на поведение людей. Чтобы вовлеченность сотрудников была не временной, а постоянной, то организации нужна такая управленческая система, которая будет создавать эффект коллективной вовлеченности и участия всегда.
Предназначение — это понимание человеком, группой, сообществом, организацией главной цели существования, которая задает смысл всем их действиям, поступкам, решениям и направляет все аспекты их жизни и деятельности.
Выше мы уже назвали главную цель вовлеченности сотрудников в жизнь и деятельность организации – это взятие вызова непрерывного развития без остановки операционной деятельности. Таким образом, предназначение системы управленческой фасилитации - повышение гибкости и адаптивности организации, в результате чего она становится более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды.
Есть ещё один как будто бы побочный эффект создания системы управленческой фасилитации в организации – это развитие позиции сотрудника - творца и созидательной направленности всей организации. Творческая позиция – это вершина развития человека, когда он раскрыл все свои потенциалы и способен активно менять окружающий мир. Организация с созидательной направленностью чрезвычайна привлекательна как место работы и способ проживания жизни.
4. Цель системы управленческой фасилитации
Любые регулярные практики деятельности строятся на культурном фундаменте. В профессиональной деятельности – это профессиональная субкультура. Некоторые виды деятельности, особенно сложные и интеллектуальные, а коллективная и управленческая деятельность точно относятся к сложным, невозможны без специальной ментальной настройки сотрудников, без формирования у них новых ценностей и установок.
Субкультура — совокупность установок поведения, ценностей, культурных выражений и образа жизни конкретной группы людей, которая существует как единое функциональное образование в рамках общества.
Системное и необратимое изменение организационного поведения, а вовлеченность и участие — это важнейший аспект такого поведения, происходит за счет овладения новыми практиками и превращения их в регулярные, то есть привычные. Новые ценности и установки формируются только в деятельности, они не могут быть спущены сверху. Директивно «заданные» ценности и установки всегда носят декларативный характер и исполняются только в виде социальной мимикрии, имитации, чтобы начальство не заругало.
Таким образом, цель системы управленческой фасилитации - формирование культуры и регулярной практики совместной содержательной деятельности по решению организационных проблем и задач.
Справедливости ради скажем, что формирование такой культуры возможно только если самое высокое руководство искренне приняло решение о создании децентрализованной организацией и готово делиться властью. Децентрализация работает только при системном подходе.
Вернёмся к проблемам и задачам, которые решает управленческая фасилитация. Проблемы могут быть комплексными, затрагивающими несколько функций, и локальными, которые могут быть решены внутри одной функции. Проблемы трансформируются в кросс-функциональные и междисциплинарные задачи. Первые решаются за счет усилий руководителей разных функций, а вторые за счет усилий специалистов и экспертов из разных дисциплин.
5. Субъекты системы управленческой фасилитации
По жизни есть люди активные и пассивные. Есть реактивные и проактивные модели поведения. Есть понятие объект и субъект. Объект – это то, на что влияют. Субъект –всегда тот, кто влияет.
Субъект — это человек или группа лиц, совершающих целенаправленную деятельность. У субъекта есть намерения, воля и способы влияния на ситуацию. Например, конструктивную (полезную) обратную связь имеет смысл давать только тому человеку, который по отношению к ней субъектен, то есть может ей воспользоваться и что-то изменить.
У субъекта в организации есть права и полномочия. К прямым субъектам системы управленческой фасилитации мы относим:
- Руководителя системы управленческой фасилитации;
- Руководителей функций;
- Лидеров команд.
Сама команда в данном случае субъектом не является, потому что не влияет на систему управленческой фасилитации. На технологию фасилитации она влияет, а на систему нет.
Руководитель системы управленческой фасилитации в организации субъектен по банальной причине – от отвечает за всю систему. По должности таким руководителей может быть HRD, директор корпоративного университета, или другой специалист, кому в организации доверят эту роль.
Руководители функций субъектны, потому что они в первую очередь заинтересованы в развитии своей команды, потому что команда – это их главный инструмент для работы и достижения результатов. И они также заинтересованы в создании сильных решений и продуктов, что возможно лишь при включении коллективного потенциала.
Позиция лидера команды принципиально отличается от позиции руководителя. Руководитель действует в ситуации умеренной неопределенности. Есть бизнес-процесс, должностные инструкции, наработанные практики работы. И он адекватен в этой области. А есть области неопределенности, связанные с поведением смежников, изменениями рынка, форс-мажорами и т.д. Эту пропорцию можно обозначить как 80% на 20%, где 20% неопределённости. Если организация вошла в период изменений, то данная пропорция изменится в сторону неопределенности.
Позиция лидера подразумевает инициативу, энергию, готовность брать на себя ответственность и собирать вокруг себя соратников. Здесь та же пропорция - 80% на 20%, но с перевесом уже в сторону неопределенности. Всё, что у лидера определено изначально, так это образ идеального результата и задача, остальное вариативно и опционно.
Лидерство и руководство - это разные картины мира и модели поведения. Поэтому хороший руководитель редко может быть хорошим лидером, но учиться лидерству ему придется, потому что помимо регулярной управленческой работы есть проектная деятельность, и её становится все больше и больше. Более того, большинство руководителей живут сейчас в ситуации постоянного переключения с одной позиции на другую, и это новая норма управленческой деятельности.
В рамках системы управления по смыслам и ценностям каждый сотрудник, который взял на себя ответственность за свою работу, который готов менять практики деятельности и стакивается со сложными для одного человека задачами, должен уметь не только работать в команде в качестве участника, но и управлять содержательной рабочей сессией, то есть быть фасилитатором.
6. Акторы (роли) системы управленческой фасилитации
Актор - значимый субъект, играющий заметную роль в том или ином процессе, в тех или иных условиях.
В терминологии проектного подхода можно выделить следующих акторов системы управленческой фасилитации:
- Спонсор: ТОП – менеджмент;
- Заказчик: руководители и кросс-функциональная команда реформаторов;
- Исполнители: участники команд;
- Стейкхолдеры: HR и T&D- специалисты.
Чуть подробнее скажем о кросс-функциональной команде реформаторов. Если организация принимает вызов непрерывного развития без остановки операционной деятельности, то ей нужна группа людей, которые будут этим балансом и идущими внутри организации процессами управлять, контролировать, поддерживать.
Классически вопросами операционной эффективности занимались директора по производству, а также некоторые институции, например, кружки качества и т.п. Вопросами развития занимались директор по развитию, проектный офис и HRD, на которых от безнадеги и несовершенства организационной структуры вешали все непонятные и сложные задачи.
Низкая эффективность проектов изменений часто и объяснялась тем, что ими занимались отдельные герои, которые пытались изменить систему в одиночку. Любые изменения в организации необходимо реализовывать с учетом природы системы, то есть воздействовать одновременно, на разных уровнях. Поэтому организации нужна кросс-функциональная команда, которая совместно будет отвечать за такие системные изменения.
В состав такой команды должны входить:
- ТОП - менеджмент, как носители ресурсов и заказчики реализации вызовов;
- Средний менеджмент, как главная управленческая сила, без которой ничего в организации не произойдёт и не получит поддержку в массах;
- Специалисты функции HR, которые отвечают за человеческий фактор и владеют системами, которые определяют поведение людей. (Например, система оплаты труда и мотивации.)
- Специалисты функции T&D, как носители технологий изменения, трансформации и развития людей, а без изменения людей невозможно изменение организации.
Многим организациям еще только предстоит создать такие команды реформаторов. Когда в организации появляется такая команда, она становится оптовым заказчиком результатов управленческой фасилитации.
7. Два объекта системы управленческой фасилитации в организации
Объект работы — категория, отражающая нечто, на что направлена практическая или познавательная деятельность. Это нечто может существовать как в материальной (например, конкретный сотрудник), так и идеальной реальности (концепции и идеи). Например, объект работы окулиста – зрение, а объект работы ортопеда – опорно-двигательный аппарат.
Выше мы уже обозначали предназначение системы управленческой фасилитации - повышение гибкости и адаптивности организации. В результате чего организация становится более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды.
Также мы утверждаем, что современные российские организации стоят перед вызовом – непрерывное развитие без остановки операционный деятельности. Получается, что у системы управленческой фасилитации два объекта:
- Стратегия развития. (Если в организации нет стратегии, то объектом фасилитации являются изменения внешней среды, в первую очередь угрозы. То есть фасилитация будет реактивной по принципу, «есть проблема – решаем».)
- Операционный план. (Если в организации доминирует спонтанная деятельность, то объектом фасилитации является сам процесс деятельности.)
8. Предмет системы управленческой фасилитации
Предмет работы — та сторона объекта, его определенный аспект, на который будет оказано влияние, чтобы его изменить, развить. Например, для окулиста предметом работы будут являться функциональные нарушения зрения, а для ортопеда – функциональные нарушения опорно-двигательного аппарата (расстройства, болезни, патологии)
Таким образом, в качестве предмета, точки приложений усилий, фокуса внимания управленческой фасилитации мы выделаем неоптимальности, связанные с функционированием и развитием организации.
Безусловно, понятие «неоптимальностей» также нуждается в точном определении и детализации. Неоптимальности – это рассогласование между идеальным и реальным.
Такое рассогласование может касаться самых разных аспектов функционирования и развития организации, например, рассогласование между:
- идеальным состоянием системы и реальным положением дел;
- идеальными целями и реальными результатами;
- идеальными технологиями и реальными способами их применения;
- идеальным и реальным взаимодействием людей, функций и систем.
Внимательный читатель заметил, что в предмете также отражена двойственная природа двух объектов работы системы управленческой фасилитации в организации: стратегии и операционного плана.
9. Продукт системы управленческой фасилитации в организации
Продукт системы – то, что система регулярно производит. Например, для пирожковой – продуктом будут пирожки, а для автозавода – автомобили.
Система управленческой фасилитации в организации работает на стратегию и операционную эффективность за счет поиска и разрешения неоптимальностей. Понятно, что с обнаруженными рассогласованиями нужно, что-то делать. Таким образом, ожидаемым продуктом управленческой фасилитации будут проекты изменений. И здесь мы также уточним понятие «проекты изменений», к каковым относятся:
- Легитимные проекты, связанные с реализацией стратегии организации;
- Легитимные проекты, связанные с улучшениями и оптимизацией операционной деятельности.
Чтобы убрать путаницу в понимании продуктов, также поясним, что появлению легитимного проекта обусловлено логической цепочкой: организационная проблема – задача – принципиальное решение - инициатива – проект.
Легитимность проектов означает, что они прошли процедуру оформления, защиты и получили поддержку руководства организации. Нелегитимные проекты всегда встречают мощнейшее сопротивление людей и всей системы. У легитимных проектов шансов быть реализованными больше.
10. Результат системы управленческой фасилитации в организации
Результат — последствия цепочки действий, выраженных качественно или количественно и обладающих ценностью. Например, результатом поедания пирожков является сытость, а покупки автомобиля – повышение комфорта и мобильности .
Результат функционирования любой системы напрямую связан с ее целями. Напомним, цель системы управленческой фасилитации - формирование культуры и регулярной практики совместной содержательной деятельности по решению организационных проблем и задач.
Управленческая фасилитация — это вид децентрализованного менеджмента, без которого не работают и другие его варианты, например, командный, вовлекающий и кросс-функциональный менеджменты. Децентрализованная организация, передавая ответственность и полномочия на периферию, в руки исполнителей, субъектов деятельности, становится быстрой и адекватно реагирующей на все изменения и трудности. Следовательно, результатом функционирования системы управленческой фасилитации будет адаптивность организации.
11. Функции системы управленческой фасилитации
Функция отражает предназначение и результат деятельности элементов системы, обусловлена её целью, структурой и контекстом функционирования в заданных условиях.
Для того, чтобы корректно выделить типовые функции системы управленческой фасилитации, необходимо учесть два концепта.
- Четыре подсистемы организации;
- Общенаучный пентабазис В.А. Ганзена.
Далее коротко раскроем обе этих концепции.
Четыре подсистемы организации
Люди привыкли воспринимать понятия «организация», «компания» и «бизнес» как синонимы. Отчасти это так, потому что они описывают различные грани общего феномена. Но это не одно и то же, так как за разными понятиями скрываются и разные смыслы.
Организация – это сложная система, состоящая из четырех подсистем: бизнес, производство, управление, компания, которые объединяют группы людей по принципам и правилам эффективного взаимодействия для достижения коллективных целей.
Любая организация (учреждение, созданное для производства каких-либо ценностей) как система состоит из 4 подсистем: бизнеса, производства, системы управления и компании.
- Бизнес – это механизм извлечения прибыли. Компонентами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений.
- Производство – это механизм, создающий материальные или нематериальные ценности. Компонентами производства являются НИОКР, продуктовые функции, инженерные проекты, технологические цепочки.
- Система управления – это подсистема, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Компонентами управления являются структура, бизнес-процессы, должностные инструкции.
- Компания – это сообщество людей, работающих вместе. Компонентами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.
Система управленческой фасилитации должна работать на цели организации с учётом того, что организация — это сложный феномен, и у него есть четыре группы целей: бизнеса; производства; управления; компании, - на которые и нужно, и можно работать фасилитатору.
Понимание организации как совокупности четырех подсистем, дает ответы на следующие вопросы:
- Руководитель какой функции должен фасилитировать ту или иную сессию.
- Какой ценный интеллектуальный продукт (ЦИП) и результат нужно получить на сессии. Или, другими словами, на какую подсистему организации она будет работать, а у них разные интересы и цели.
- Когда есть понимание, на какую подсистему организации работает ЦИП фасилитации, то можно определить, на какого заказчика работает фасилитатор, и что с ЦИП будет дальше.
Общенаучный пентабазис В.А. Ганзена
При системном описании сложных феноменов можно использовать пентабазис В.А. Ганзена, в рамках применения которого, чтобы целостно увидеть искомый феномен, нужно ответить на 4 ключевых философских вопроса:
- Откуда система черпает энергию, что делает её жизнеспособной?
- В каком пространстве живет система, что её определяет?
- Где разворачивается история системы?
- Каковы ключевые информационные потоки на входе и на выходе, без которых система не сможет адекватно функционировать?
Ответы на эти 4 философских и методологических вопроса и определяют искомый феномен, он же – субстрат пентабазиса. В нашем случае, субстрат — это система управленческой фасилитации. Использование пентабазиса позволяет найти пустоты в решении и в итоге целостно описать феномен.
Об используемых концептах договорились. Приступаем к вычислению ключевых технологий управленческой фасилитации.
Четыре функции системы управленческой фасилитации
Соединив четыре подсистемы организации: бизнес, производство, управление, компанию, - и философские категории пентабазиса, получим следующую таблицу.
Феномен (субстрат) – система управленческой фасилитации
Логика формулирования функций управленческой фасилитации, исходя из целостности пентабазиса и организации как системы:
- Бизнес является основой организации, задает её смыслы и стратегию, то есть буквально дает энергию для деятельности и движения вперед. Следовательно, эту смысловую и ценностную основу нужно заложить, в виде содержательных «идеологических» документов: предназначения, видения, ценностей, стратегии и т.д.
- Идеи бизнеса необходимо воплотить в жизнь, материализовать, и делается это всегда за счет выстраивания производства. Чтобы запустить деятельность по реализации целей бизнеса, необходимо организовать регулярную работу функций и команд, например, разделить и специализировать труд; обеспечить производство ресурсами; оперативно разрешать все возникающие трудности и т.д. Обратите внимание, на ранних стадиях небольшого производства, например, мастерской по ремонту обуви, система управления не нужна, достаточно директивного управления.
- Когда производство становится сложным, им необходимо системно управлять. Тогда и появляется система управления и обеспечивающая её система менеджмента, потому что обычных директив сотрудникам уже не хватает. Чтобы каждый сотрудник точно знал, что ему нужно делать, что сделать сегодня, а что завтра, кто кому подчиняется - нужно эту информацию людям, командам и функциям дать. Следовательно, цель системы управления и менеджмента - выработка управленческих решений.
- И наконец, когда сотрудников становится больше 50, тем более, больше 150 (см. Число Данбара[1]), необходимо сознательно формировать социальную среду, иначе сообщество людей просто развалится или станет неуправляемым. Для того, чтобы в трудовом коллективе появилась трудовая дисциплина, а затем самоорганизация, его необходимо планомерно создавать. Таким образом, у фасилитации появляется ещё одна цель - развитие команд через совместную созидательную и содержательную деятельность.
Теперь можем сформулировать четыре функции системы фасилитации в организации, расположив их в нужном порядке.
[1] Число Данбара — это ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. По разным оценкам, число Данбара в человеческих сообществах лежит в диапазоне от 100 до 230, чаще всего условно принимается равным 150
Внимательные читатели уже заметили, что мы используем два слова «работа» и «деятельность», и возможно посчитали это избыточным, но это не так. Мы сознательно разводим эти два понятия и на это есть причины.
Работа — это решение стандартных, типовых задач. Работа предполагает автоматизмы, она не развивает человека. Работу нужно и можно хорошо организовать ровно потому, что в ней всё понятно и известно.
Деятельность — это решение задач с постоянным повышением уровня сложности. Деятельность предполагает содержательные решения, поэтому она развивает человека.
Деятельность команды – это коллективный процесс создания ценностей, то, ради чего и создаётся команда. Совместная деятельность развивает команду.
Регулярная совместная созидательная деятельность – устойчивая форма организации коллективного взаимодействия, в котором участники создают новые ценности в рамках реализации коллективных вызовов. Совместная и созидательная деятельность развивает коллективы, включая самый большой - Большую команду.
Вы наверняка уже поняли главную суть управленческой фасилитации, она нужна одновременно и для организации работы (операционной деятельности) и для совместной созидательной деятельности (непрерывное развитие).
Человек, команда, сообщество, организация развиваются только в деятельности.
12. Эффекты от внедрения системы управленческой фасилитации
Система управления и менеджмента является движущим началом любой организации, поэтому любые настройки и изменения в ней приводят к массе разнообразных эффектов. Мы выделим только основные.
- Вовлечение и участие корпоративного социума в жизни и деятельности организации за счет допуска к обсуждению и проработке жизненно важных для организации и самих участников вопросов.
- Прозрачность практик управления и менеджмента за счет активного участия сотрудников в выработке решений.
- Децентрализация за счет передачи ответственности и полномочий непосредственно исполнителям.
- Философские и идеологические предпосылки для развития системы управления по смыслам и ценностям за счет повышения осмысленности деятельности и осознания сотрудниками своего места в организации.
- Рост авторитета руководителей за счет развития лидерской позиции и роста личностного влияния, как на команду, так и на организацию в целом.
13. Специфика системы управленческой фасилитации
Управленческая фасилитации практикуется многими руководителями и почти всеми проектными менеджерами, но, когда мы говорим о системе, мы говорим не об эпизодах совместной содержательной деятельности, а о запрограммированных функциях в рамках всей организации. Это подразумевает и смену функционально-ролевой позиции, и новые компетенции, и другую культуру общения и взаимодействия. Весь этот комплекс важных условий требует управленческой зрелости от руководителей и формирование новой культуры партнерства и результата в организации.
Для совместной созидательной и тем более созидающей деятельности нужны уникальные условия в виде культуры партнерства и результата. Любая культура состоит из базовой терминальной ценности и, как правило, не более 3 - 4 инструментальных ценностей.
Инструментальные ценности — представления человека о том, как правильно себя вести и действовать в различных ситуациях, какие средства достижения целей выбрать. Они отвечают на вопрос «Какие действия правильные/неправильные?» Примерами инструментальных ценностей («как нужно действовать») являются ответственность, результативность, командность и т.п.
Терминальная ценность, которая лежит в основе культуры партнерства и результата, – это созидательная деятельность.
Терминальные ценности — категоричное требование к себе и миру, которое определяет онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Они отвечают на вопрос «Как я должен/не должен жить?» Примерами терминальной ценности («ради чего я живу и работаю») являются: власть, успех, порядок, созидательная деятельность.
Инструментальными ценностями культуры партнерства и результата являются: надежность, новаторство, результативность, командность.
В таких корпоративных культурах, как культура силы, культура порядка, культура успеха – управленческая фасилитация будет сталкиваться с большим «культурным» сопротивлением, так как сама идея и практики совместной содержательной деятельности будут спотыкаться об отсутствие нужных потребностей и мотивов у руководителей и сотрудников.
Специфика управленческой фасилитации как системы заключается в том, что для ее эффективного функционирования нужна культура партнерства и результата.
Также необходимо выделит вторую специфическую особенность. Руководители и команды, которые почувствовали вкус и страсть к совместной созидательной деятельности начинают чрезмерно этим увлекаться и стараются решать коллективно в том числе те вопросы и задачи, которые эффективнее решаются на индивидуальном уровне. Именно из этого обстоятельства рождаются бесконечные совещания, многочасовые обсуждения ничтожных вопросов и попытка привлечь к своей работе коллег. Не надо заменять эффективную индивидуальную работу неэффективной группой. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен в продолжении серии статей в разделе про методику управленческой фасилитации.
14. Где живет система управленческой фасилитации
Как мы уже писали, организация — это сложный феномен и система, и в ней ничего не происходит моментально и одновременно на всех уровнях. Изменения, особенно необратимые, начинаются незаметно и локально, и это нормально. Где управленческая фасилитация может пригодиться в первую очередь, и где ей будет комфортно, для того, чтобы набрать силу и развиться?
- В системе управления;
- В децентрализованных видах менеджмента;
- На «островках изменений»;
- В институциях живого знания;
- В живой организации (см. концепцию Ари Де Гиуса).
Даже в самых забюрократизированных классических организациях есть так называемые «островки изменений», где вопреки сложившимся традициям и практикам требуется чуть больше инициативы, свободы, ответственности, чем в остальной организации. К таким островкам можно смело отнести все функции с активной жизненной позицией: коммерческая служба, маркетинг, функции HR, T&D и R&D, управленческая команда, проектный офис и т.п.
Перечисленные функции находятся в тесном контакте с внешней средой организации. Они, по сути, живут на границе организации и внешней среды, поэтому и в курсе всего происходящего в ней. Они первыми замечают тенденции, и получают прямую обратную связь от клиентов, партнёров и государственных органов. Сама их деятельность подразумевает расторопность и реализм. «Островки изменений» - законные места в организации, где можно и нужно экспериментировать.
Институции живого знания – это иногда практики, иногда официальные структуры организации, где накапливается и формируется уникальная корпоративная экспертиза, например, кружки качества и профессиональные сообщества. Все институции живого знания могут существовать только в формате совместной содержательной деятельности.
15. Дефиниция системы управленческой фасилитации в организации
После того, как мы определили основные ребра жесткости, области адекватности и специфику системы управленческой фасилитации мы можем наконец сконструировать её дефиницию.
Система управленческой фасилитации в организации – это организационная институция и функция, которые обеспечивают непрерывный процесс осознания и решения комплексных организационных проблем за счет совместной содержательной деятельности руководителей функций и лидеров команд со своими сотрудниками.
16. Методологический паспорт системы управленческой фасилитации в организации
Если свести краткие характеристики предыдущих описаний в одну таблицу, то мы получим методологический паспорт системы управленческой фасилитации в организации.
Методологический паспорт — это ментальный инструмент и формат описания, позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге. Метафора методологического паспорта – это чертеж дома. Можно ли построить дом без чертежа, да можно, но скорее всего вместо дома получится халупа (маленькое неблагоустроенное жилище, которое достраивается все время).
Мы описали в первом приближение методологию системы управленческой фасилитации в организации. Управленческая фасилитация может быть использована как частная практика отдельного руководителя, а может быть внедрена во всей организации как ещё один вид менеджмента.
Управленческая фасилитация как философия и идеология, и как практика – это эффективный способ построения живой организации, потому что она обладает практически безграничной свободой думать и действовать.
P.S. Продолжение серии читайте в следующей статье «Технологии управленческой фасилитации».
Узнать об Ассоциации МЕТОДА подробнее
Команда проекта «Разработка системы управленческой фасилитации»: Аболмасов Алексей, Новак Алексей, Анучина Светлана, Лебедев Максим, Соснин Алексей, Федькина Ирина