Мария Звягинцева, директор по корпоративному развитию ГК «Атлас Девелопмент», защитила лучший диплом по программе MBA в своей группе. Её проект — это готовый план, который переводит стратегические амбиции компании в конкретные шаги. Уникальный кейс о том, как знания с MBA становятся реальным инструментом управления 👇
Проблема: стратегия «Локальный лидер» повисла в воздухе
Мы проделали огромную работу по разработке стратегии «Локальный лидер» на 2025-2027 годы: видение, цели, KPI по рентабельности (ROS 26%) и срокам были четко определены. Но внутри оставалась тревога: как именно мы всего этого добьемся?
Диагностика, проведенная в рамках дипломного проекта, выявила системные «узкие места»: размытые процессы, конфликты между центральным офисом и регионами, отсутствие единой системы показателей. Стратегия не была переведена на язык ежедневных операций. Нужен был «мост» — операционная модель.
Решение: 7 ключевых элементов целевой операционной модели
Дипломный проект Марии — это не абстрактное исследование, а детальный план трансформации с дорожной картой внедрения. Его ядро — семь взаимосвязанных элементов, которые выводят компанию на новый уровень управляемости.
1. Процессная архитектура: ликвидация хаоса
Вместо разрозненных действий была разработана единая карта верхнеуровневых процессов компании с декомпозицией до 2-3 уровня. Особое внимание я уделила стандартизации сквозного жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта (ЖЦ ИСП). Теперь мы видим всю нашу деятельность как единый механизм.
2. Оргструктура: от холдинга к проектно-функциональной структуре
Компания сознательно отказалась от модели самостоятельных региональных бизнес-единиц. Вместо этого мы внедрили проектно-функциональную «слабую матрицу» с жесткой централизацией ключевых компетенций в головном офисе в Екатеринбурге. Регионы теперь — проектные офисы, которые фокусируются на исполнении. Это позволило прекратить «войны» между центром и филиалами и обеспечить единые стандарты качества.
3. Матрица RACI: кто за что в ответе?
Для четкого распределения полномочий были разработаны макеты матриц RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed): от стратегических решений на уровне топ-менеджмента до конкретных задач в рамках ЖЦ ИСП. Это исключило ситуации, когда «все отвечают, но никто не отвечает по-настоящему», и ускорило принятие решений.
4. Культура как операционный актив
Корпоративная культура, основанная на ценностях компании, была интегрирована в операционку. Ценности прописаны в KPI и системе мотивации, заложены в программы подбора и адаптации. Сильная культура теперь минимизирует трение, повышая общую эффективность.
5. BSC и KPI: превращение стратегии в числа
Разработана система сбалансированных показателей (BSC), которая каскадирует стратегические цели компании на уровень каждого подразделения и процесса. BSC — это не просто отчетность, а система управления, которая связывает видение собственника с действиями каждого сотрудника.
6. Дашборды: «приборная панель» руководителя
Для мониторинга KPI предложено внедрение дашбордов в BI-системе. Это «приборная доска», которая в режиме реального времени показывает статус по всем критическим параметрам — от распроданности площадей до состояния эскроу-счетов, позволяя реагировать на отклонения мгновенно.
7. Система регулярного менеджмента: управленческий ритм
Стратегия и операционка оживают в ритме регулярных встреч: от еженедельных оперативок до квартальных сессий по операционной эффективности. Эта система задает темп работы, обеспечивая непрерывный цикл «Планируй – Делай – Проверяй – Корректируй».
Результат: диплом как «главная методичка» в работе
Главный итог проекта — не гипотетический план, а реально запущенный процесс изменений. Конечно, пока рано говорить о серьезных результатах и влиянии модели на финансовые показатели компании. Но работа идет.
Сейчас фокус сместился на тонкую настройку модели. Моя ключевая задача сегодня — определить набор метрик по каждому процессу, чтобы мы точно понимали, как он влияет на цели компании и производственные показатели. По сути, операционная модель теперь — это главный продукт моей рабочей деятельности. И в мои задачи входит ее формирование, поддержание в рабочем состоянии и контроль.
Кейс Марии Звягинцевой наглядно показывает, что дипломные проекты выпускников USIB с первого дня становятся частью их рабочей практики. Вы так же можете решать проблемы вашего бизнеса прямо в процессе обучения: строить стратегии, разрабатывать операционные модели, развивать подсистемы бизнеса. Подробнее о программах бизнес-образования USIB в Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени – читайте на сайте.