Было немало хороших людей. Но долгое время не было коллектива. Какие-то малоизвестные мне силы тормозили процесс коллективообразования. Эволюционный путь развития себя не оправдывал. Нужны были революционные идеи и революционные действия.
И я – решился!
Идей, которые всё должны были изменить, было несколько: (1) изменить направленность и специализацию профессиональной подготовки в СПТУ-63 – сделать его училищем механизации БГС; (2) разработать систему мотивации учения (используя возможности получения в стенах училища не одной, а нескольких рабочих профессий); (3) разработать и внедрить систему обучения по интегрированным учебным планам (интеграция общего среднего образования (ОСО), начального профессионального (НПО) и среднего профессионального образования (СПО); (4) разработать принципы педагогики любви и следовать этим принципам.
Слава Богу, нашлись люди, которые готовы были помогать новым преобразованиям: ректор БрИИ Мартыненко Олег Петрович, молодые завкафедрами Мамаев Леонид Алексеевич (СДМ) и Янюшкин Александр Сергеевич (ТМ). В Братскгэсстрое «своим» человеком стал для нас зам начальника Букарев Николай Георгиевич, да и сам начальник БГС Ножиков Юрий Абрамович (в будущем губернатор Иркутской области) стал интересоваться нашими делами.
На подготовительную работу ушло чуть больше двух лет.
Вы читаете продолжение. Начало здесь
Большие радости начались тогда, когда появились первые серьезные приобретения: кубовый гусеничный экскаватор (подарок Мещерякова Юрия Тимофеевича, моего бывшего воспитанника); колесный экскаватор-владимировец, купленный на деньги училища; 12-тонный дизель-кран, купленный нами на Юргинском заводе; автомобиль ГАЗ-53, пригнанный из Арзамаса (хитроумная коммерческая операция); бульдозер, собранный из списанных машин Т-130 на базе консервации БГС по моей просьбе (обошелся всего в 4 тыс. руб.) и многое другое. В марте 1991 года был получен приказ из Минпроса РФ о преобразовании нас в Высшее профессиональное училище (ВПУ-63). И наше развитие пошло во всё ускоряющемся темпе.
Всё задуманное нам удалось реализовать.
Единство
1987–1992
В первые, молодые годы директорства я полагал, что в управленческой деятельности главное – обеспечить стабильность в работе коллектива и условия для совершенствования профессионального мастерства. Однако в течение последующих десятилетий не раз убеждался, что стабильность и мастерство – всего лишь базовые условия успешности коллективного труда. Кроме них, имеется бесчисленное множество других условий, которые мотивируют совместную образовательную деятельность педагогов и учащихся. Среди этих условий важнейшее – единство действий – единство педагогов, а также единства педагогов и учащихся. Однако на практике формирование и обеспечение единства было делом не простым.
Когда я пришел в СПТУ-63, то обнаружил удручающую картину – полную анархию в рядах «личного состава» учащихся, которые вели себя крайне неподобающим образом. Поначалу показалось, что в училище – не ученики, а исчадия ада. Большинство из них не только не владело элементарными навыками поведения, не признавало авторитетов ни преподавателей, ни своих родителей, ни старших по возрасту, но и откровенно говорило о своем нежелании учиться чему бы то ни было в том числе – учиться профессии.
Я был потрясен, подавлен. Какое-то время мой мозг не в состоянии был осмыслить увиденное.
Но еще больше я был поражен тем, что, работая со столь трудным контингентом, педагогический коллектив был разобщен. Администрацией ПТУ было введено разделение труда учебного и воспитательного. Учебным трудом предписано было заниматься преподавателям, а воспитательная работа была возложена на мастеров производственного обучения.
Мастера почти безотлучно находились при группах: водили учащихся по училищу, правда, не строем, но кучно, гуртом. В столовую, учебные мастерские, спортзал, в аудитории и лаборатории – только с мастером. А преподы – учили наукам. Соответственно преподаватели считались «белыми», а мастера «черными» работниками. Вот такой был удивительный профтеховский апартеид.
Однажды я попал на урок литературы к Галине Леонидовне Гун-вой. Пожилая, очень строгого вида дама (некоторое время назад она работала директором средней школы), имела репутацию опытнейшего и всезнающего преподавателя.
В начале урока, выслушав рапорт командира группы №4 о готовности к занятиям, Галина Леонидовна властно скомандовала:
– Садитесь! – И после паузы строго и лаконично: – Начинаем урок. Тема: «Творчество Владимира Маяковского». Тема – на доске… Все открыли тетради и записали тему...
Пока ученики открывали свои тетради, Галина Леонидовна повернулась к группе спиной, чтобы включить эпидиаскоп со слайдами. Но тут неожиданно послышалась какая-то возня. Белобрысый парень хлестко ударил сидящего впереди товарища, а тот, недолго думая, тут же развернулся, чтобы дать белобрысому сдачи. Видно, что-то не поделили после столовой. Завязалась драка.
– Александр Сергеевич! – раздался громкий окрик преподавателя. – Обеспечьте порядок!
– Иду! – отозвался сидящий в задних рядах мастер Беляев и, подойдя к драчунам, своими ручищами легко разнял их и усадил. Молча. Был мастер силен и могуч.
Урок был продолжен, но через некоторое время возник шум в другом месте. И снова мастер Беляев пресек нарушение. Так было несколько раз.
Насмотревшись таких чудес, я понял, что ситуацию придется менять. При такой разобщенности педагогов и содержании мастеров на ролях надзирателей добра не будет.
Нужно было каким-то образом поставить всех в равноправное положение и добиваться единства грамотных воспитательных действий. Но – не силовыми методами. Нельзя же постоянно поддерживать дисциплину при помощи окриков. Нельзя образовательный процесс строить на насилии и самодержавии педагогов.
Единства можно было достигнуть только в конкретных делах, при постановке новых задач. Однако на решение этих на первый взгляд простых дел ушло несколько лет, в течение которых иногда спонтанно, а чаще в плановом порядке мы ставили перед педагогами все новые и все более усложняющиеся задачи, требующие кооперации всех наших сил.
Большинство сотрудников не столько теоретически, сколько практически приняли идею единства коллектива в качестве основного условия сохранения нашей работоспособности. Суть этой идеи предельно проста: коллектив, если он является организующей силой, должен обладать единством целей и единством действий.
Мы хорошо понимали, что единство само по себе не возникает. И не создается приказами директора. Оно – достигается. Достигается в результате целенаправленных действий всех сотрудников, их единодействия, но, прежде всего, конечно, – благодаря воле первого руководителя. А начинается всё с подбора и воспитания кадров.
Действовать приходилось осмотрительно, потому что, как всегда, «сверху» сыпалось немало рекомендаций такого, например, толка: в кадровой политике надлежит опираться на таких людей, которые имеют свои суждения, в том числе и отличные от ваших, так как якобы опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Знакомая до боли пустая фразеология.
У меня к тому времени было достаточно опыта, чтобы иметь свою точку зрения на этот счет. Я твердо знал совсем другое: руководителю нет никакой необходимости опираться на тех, кто не понимает его и сопротивляется; не нужно также проявлять заботу о создании самому себе оппозиции – она возникнет и без его усилий. На людей, которые критикуют каждый шаг начальника, вряд ли он сможет опереться. И коллектив вряд ли выиграет от такой оппозиции. Единомыслие и единодействие коллектива достигается не в результате изнуряющей всех критики, бесплодных дебатов и последующего подавления большинством мнения меньшинства, а – в результате высокой педагогической культуры и постоянной ежедневной устремленности сотрудников к общим целям.
Подбирать нужно таких, и только таких сотрудников, чье мировоззрение по основным направлениям близко с философией (миссией) вашего коллектива или, по крайней мере, не противоречит ему. У руководителя с подчиненными и между членами коллектива должна быть деловая совместимость по следующим позициям:
– стремление объединиться для выполнения общих целей; единство направления;
– подчинение своих интересов общим целям организации, но ни в коем случае – не подавление личных интересов;
– единство взглядов на систему ценностей своей организации, согласие с философией организации; преданность своей организации, гордость за нее, отстаивание ее интересов, бережное отношение к ее традициям;
– возможность критики недостатков организации; поддержание обстановки, в которой каждый член коллектива может и должен быть услышан;
– высокая толерантность и миролюбие, уважение к мнению коллег; отказ от резких действий и слов, которые могли бы создать ненужное отрицательное напряжение в коллективе;
– деловой энтузиазм, основанный на высокой квалификации и слаженной коллективной работе; уверенность в том, что каждый член коллектива работает на общее благо.
Давно замечено, что слаженная команда любое дело выполняет быстрее и лучше, чем коллектив высококвалифицированных, но недостаточно сработавшихся специалистов. Опыт менеджмента повсеместно показывает, что происходит, если люди согласованно работают вместе, рука об руку. Трудясь ради общего дела, они не только увеличивают потенциал своего роста. Их единство приумножает силу. Такой эффект называют эффектом синергии.
Таково понимание единства, таков был теоретический посыл. На практике, однако, получалось не всё по-писаному.
Со временем была достигнута необходимая «смычка» преподавателей и мастеров, и понятия «белые» и «черные» исчезли из нашего обихода навсегда.
В многочисленных кооперативных делах и преодолениях трудностей было достигнуто единство педагогического коллектива, и каждый член его стал чувствовать себя равноправном партнером и соучастником общего дела, лично ответственным за это дело.
Продолжение здесь
Источник: Suzhdenia Author: Пернай Николай