Говоря про ERP-проект, мы говорим не только про технологии и процессы. Самое главное в автоматизации — команда. Именно она превращает набор инструментов в работающую систему.
В проекте для РУСАЛа нам предстояло собрать «оркестр» из десятков специалистов: аналитиков, разработчиков, руководителей направлений, локальных команд на заводах. Причём этот состав не был статичным: на разных этапах подключались новые инструменты и «партии», а компетенции людей росли вместе с самим проектом.
Можно сравнить это с колодой карт: важно не просто иметь сильные карты на руках, а правильно их разыграть в нужный момент. Так и в автоматизации — критично грамотно распределить роли и ресурсы, чтобы добиться идеального звучания.
Итогом стало то, что команда проекта не только реализовала внедрение ERP на семи заводах, но и сама прошла путь развития: от первых пробных аккордов до полноценной симфонии, где каждый инструмент звучит в унисон с другими.
Размер команды и функциональные роли
Собираем оркестр
Главный вызов в проектах такого масштаба — целостная команда. Для внедрения ERP на одном крупном заводе уже требуется десятки специалистов разного профиля. А в нашем случае речь шла сразу о семи предприятиях, где на каждом должны быть и руководители, и исполнители.
Найти и удержать такую армию специалистов — задача, за которую возьмется не каждый интегратор. Мы подошли к этому системно: сформировали минимальный «костяк» команды для старта, а затем гибко усиливали её специалистами нужных компетенций по мере развития проекта. Такой подход позволил одновременно держать под контролем масштабные процессы и сохранять управляемость.
В итоге в проектах участвовали аналитики разных направлений (операционный и финансовый контур), разработчики, руководители проектов, технические архитекторы, администраторы и другие ключевые роли. Их количество менялось от этапа к этапу — от нескольких человек в начале до десятков специалистов в пике.
На инфографике ниже показано, как формировались команды по каждому заводу — от старта до финала проекта.
Формирование команды с учетом компетенций
Как сыграться для большего благозвучия
Команда РУСАЛа и Райтек росла вместе с проектом. Если в начале на каждом заводе мы формировали базовый состав специалистов, то по мере развития проекта команда усиливалась не только численно, но и качественно — за счёт роста компетенций.
Мы фиксировали уровень владения более 100 компетенцией у участников (от «не владеет» до «эксперт»), и видим, что итоговый результат — это не просто «больше людей в команде», а более высокий уровень экспертизы.
На графике общих компетенций видно, что к финалу проекта значительно увеличилась доля специалистов с низким уровнем владения. Это отражает осознанную стратегию: мы подключали новых участников, чтобы команда могла расти вместе с проектом.
Мы делали ставку не только на готовых экспертов, но и на тех, кто был готов учиться в процессе. Под руководством опытных коллег такие специалисты быстро осваивались, получали практику и усиливали команду.
Для лучшей иллюстрации экспертности команды, можно выделить ключевые компетенции, критичные для этого проекта:
- ERP/ERPУХ:Закупки
- ERP/ERPУХ:Качество
- ERP/ERPУХ:Продажи
- ERP/ERPУХ:Производство
- ERP/ERPУХ:РСБУ
- ERP/ERPУХ:Склад
- ERPУХ/УХ:Бюджетирование
- ERPУХ/УХ:Казначейство
- ERPУХ:Управленческий учет
- Металлургия
- Самостоятельность
- Соблюдение сроков
- Стрессоустойчивость
- Эффективная коммуникация
Именно по этим компетенциям заметно, что команда достигла более высокой экспертности. Это результат системной работы и слаженного взаимодействия специалистов на всех семи заводах.
Общая организационная структура проекта
Выбираем дирижера и первую скрипку
Масштаб внедрения ERP в РУСАЛ требовал не только большой команды, но и грамотной организации работы. Чтобы семь заводов двигались синхронно, нужна была чёткая структура управления.
Мы разделили проект на группы по направлениям: «Фольгопрокат», «Порошки» и «КраМЗ». В каждой группе работало несколько независимых проектных команд, которые обеспечивали движение вперёд на своём участке.
Чтобы сохранить единую «мелодию», был предусмотрен особый механизм:
- Аудитор проектной архитектуры фиксировал архитектурные коллизии и помогал их устранять.
- В каждой группе работали 1–2 функциональных архитектора, которые отвечали за качество решений и развитие системы.
- Синхронность архитектуры поддерживалась через жёсткую привязку к разработкам на СКАД и к текущей архитектуре Единой Конфигурации.
Такой подход позволил объединить десятки специалистов в единую систему. Команды действовали автономно, но при этом работали в одном ритме, словно секции большого оркестра, где каждая партия звучит независимо, но не расходится с общей симфонией.
На схеме ниже показана структура проекта и распределение ролей управления.
Как звучит команда
Мы в Райтек уверены: сильные проекты начинаются с сильных команд. Для предприятий группы «РУСАЛ» мы собрали команду, которая доказала — успех в автоматизации определяется не только технологиями, но и людьми, их гибкостью и умением работать вместе. Как мы этого добились?
📈 Масштабируемость команды
Почти во всех проектах численность команды росла от старта к финишу. Мы начинаем с ядра ключевых специалистов и усиливаем его по мере развития задач. Такой подход даёт контроль и гибкость, снижает риски и позволяет адаптироваться к любым изменениям.
👥 Баланс опыта и роста
Мы осознанно привлекаем специалистов с разным уровнем компетенций. Под руководством опытных коллег они получают практику, а команда — ресурс для масштабирования без потери качества.
🧠 Стабильность «ядра»
Ключевые эксперты остаются в проекте от начала до конца. Они задают качество реализации, удерживают накопленный опыт и упрощают взаимодействие между заказчиком и исполнителем.
🔄 Гибкое распределение ролей
Вспомогательные роли подключались по мере необходимости — администрирование, техническая поддержка. Это разгружало «боевые» команды и помогало им сосредоточиться на ключевых задачах.
📊 Итог
Анализ распределения ролей и компетенций подтверждает: мы умеем строить масштабируемые и устойчивые проектные команды. Такие команды не просто внедряют ERP, но и учат, передают опыт и усиливают бизнес заказчика.
Проект для РУСАЛа стал симфонией, где каждая секция играла свою партию — слаженно, вовремя и в унисон с другими. Мы собрали не просто систему, а оркестр, который продолжит звучать и после завершения проекта.