Давненько я не писал про управление поставщиками, исправляю свою ошибку.
В данной статье я хочу доступным языком описать процесс создания базы данных для аналитики поставщиков, которая очень поможет нам в принятии последующих правильных решений.
Итак, предлагаю вам сперва вспомнить мою вводную статью про Матрицу Кралича: на сайте или на Дзене — открывайте, где вам будет удобнее.
Здесь можно оставлять комментарии и репостить, поэтому призываю подписываться на канал и быть в курсе новых статей.
Вспомнили? Отлично!
На самом деле, в предыдущих статьях я изложил необходимый минимум, потому как информации про матрицу Кралича в интернете “вагон и маленькая тележка”. Хочется не повторяться, а написать что-то отличающееся от стандартных избитых текстов.
Итак, для управления поставщиками нам нужно понимать наш рыночный рычаг, нашу силу, наши возможности. Возможно, управляют нами, а не мы. Матрица как раз и говорит об этом, пусть и косвенно.
В таблице ниже я отобразил статистику реальной компании с помощью простейшей визуализации в Power BI. Использовал относительное выражение.
Смотрим колонки слева направо:
ID поставщика — непосредственно контрагент. Если покупаете у двух фирм, входящих в один холдинг, или же существуют еще какие родственные связи — советую объединять статистику закупок / продаж.
Доля в закупках — так я обозначаю долю поставщика в нашем портфеле. Например, в 2022 году общий объем закупок нашей компании был 1 000 000 рублей, а у поставщика №10 (первая строчка) мы закупили всего на 9 000 рублей. Вот вам и 0.9%. Полагаю, это понятно. Данная статистика доступна любому сотруднику отдела закупок — это наша ежедневная рутина, и выудить эту информацию не составит труда.
Наша доля в портфеле поставщика — оборотная сторона медали. Встаем на место поставщика и оцениваем наш объем закупок в его продажах. Допустим, мы купили у поставщика №11 (вторая строчка) в 2022 году на 20 000 000 рублей. А его годовой оборот продаж — 1 000 000 000 рублей. Вот вам и 2% — наша заслуженная доля.
Откуда взять эту информацию? Да из любого открытого источника (тот же Контур Фокус или любые другие инструменты, которых на рынке огромное количество).
Пример данных по продажам рандомной торговой компанией ниже (на нем, кстати, видно, как меняется и каков размер чистой прибыли у компании — это тоже обязательно нужно контролировать и использовать):
Оценивать поставщиков не всегда представляется возможным — из-за санкций и СВО часть фирм скрывают свою статистику. Или же нужно долго копаться в связях компаний холдинга.
Однако все это легко визуализируется с помощью подобного дерева связей:
Наша доля в портфеле поставщика YoY% (year-over-year) — это процент изменения нашей доли год к году (желающие могут использовать любой другой период для сравнения, например — квартал к кварталу, но эти данные достать гораздо сложнее).
Итак, мы собрали базу данных, периодически ее обновляем.
Предлагаю перейти к аналитике!
Ниже я приведу экспресс-анализ по матрице Кралича-Васильева (разрешите мне заменить “BCG” на свою фамилию, поскольку это все-таки авторская разработка). Согласно классике, нужно смотреть глазами поставщика на клиента также и через матрицу BCG (т.е. оценивать на принадлежность к категориям: «Собаки», «Дойные коровы», «Звезды» или «Вопросы»), но в этой статье немного все упростим. Надеюсь на понимание читателей.
Для удобства повторяю еще раз таблицу с данными:
Предлагаю рассмотреть поставщика №10.
Что мы видим? И мы у него, и он у нас — грубо 1% в обороте. Мало это или много? Скорее, мало, т.е. — незначительно. Говорить тут о каком-то рычаге и возможности влияния чисто из-за оборота не приходится. По матрице Кралича-Васильева — наши отношения попадают в зону “Безразличие”. Значит не будет тут переговоров собственников бизнеса, серьезных коллабораций, совместного планирования и прочих интересностей, которые доступны отношениям на других уровнях. Но бывают исключения… Ведь если для него мы “Вопросы”, а для нас он “Проблемный” по Краличу, то “Безразличие” перестает быть томным! Тут рассуждаю легко и непринужденно, готов подискутировать в комментариях!
Но далее мы видим, что наша доля уменьшилась на 61%. Что это значит? Мы начали меньше закупать, или поставщик начал продавать больше? Информация выходит за рамки данной таблицы, поэтому не будем усложнять. Допустим, мы стали меньше закупать.
Что это нам может дать? Правильно — в переговорах мы можем сослаться на альтернативные предложения, плохой сервис или другие моменты, которые позволят добиться лучшего предложения. Почему бы не использовать падение в свою пользу?
Плавно переходим в аналитику 2023 года: теперь мы занимаем у поставщика уже 2%! И пусть вас не смущают 269% изменения (то есть роста) — специально убрал знаки после запятой, чтобы не погружаться в десятые или сотые доли процентов. Итак, мы явно выросли по сравнению с прошлым годом. В разы!
Что это нам может дать? В переговорах можно попробовать выбить дополнительные преференции, скидки, условия. Ведь мы значим для поставщика уже больше, чем в прошлом году. Однако есть и небольшой нюанс — наша доля закупок здесь составляет уже 4%, т.е. мы серьезно перекинули на него объемы, что может негативно сказаться на результатах переговоров — поставщик также может обладает хорошей аналитикой и, вероятно, уже заметил некоторую зависимость. Хотя 4% — не такая большая величина, но все же. Допустим, он НЕ понимает это, а видит только то, что вы начали покупать у него кратно больше. Чем не дополнительный козырь в руках грамотного переговорщика? Если же поставщик все анализирует и понимает — нам нужно применить другой трюк. Приходите на мои встречи по переговорам — подскажу, как выходить и не из таких ситуаций!
Как считаете, такой инструмент полезен для управления поставщиками?
Если да — погнали разбираться дальше! Предлагаю разобрать еще несколько примеров.
Рассмотрим поставщика №12.
2022 год — наша доля 3%, мы для поставщика — 13%. Даже условное форматирование подсвечивает разницу. Мы явно значим для него больше, чем он для нас. Встречаются и другие ситуации на рынке, но предлагаю разбирать “на пальцах”. Если товар и поставщик для нас не являются высокорисковыми, то, думаю, в матрице Кралича для нас эти отношения находятся в зоне “Некритические” или “Основные материалы”. Зависит от того, что есть эти 3% для нас. Полагаю, что все же ближе к “Основным”. Но если взглянуть на партнерство со стороны поставщика, то мы для него явно “Звезда” (большая доля продаж и растущий рынок, хотя это спорно, но допустим поставщик использует именно этот параметр для определения нас по матрице BCG). Итак, продает он нам много. Риски, вероятно, тоже не маленькие. Поэтому наши отношения по матрице Кралича-Васильева переходят в область “Идиллия”! Точнее — находятся где-то на границе с “Доминантом”, потому как у нас более длинный рычаг воздействия на поставщика.
Что это означает для переговоров? А очень многое! Здесь уже есть и стратегическое партнерство, и совместное планирование, и регулярные встречи на высшем уровне. Эти отношения ведутся НЕ рядовыми сотрудниками.
Переходим в 2023 год. И тут наблюдается дичайшая ситуация, которая достаточно часто возникает на рынке. Поставщик отдает половину своих объемов покупателю — “кладет яйца в одну корзину”. Притом что покупатель тоже инвестирует в эти отношения, отдав пятую часть своих объемов одному единственному поставщику.
Это пример “экстрим-партнерства” — я так его называю. Катание на американских горках менее адреналиново, чем подобные отношения. Тут напрашивается “Идиллия” по матрице. Но все возведено в степень и может быть перекос в одну из других пограничных категорий. Подобные отношения наблюдаются в момент согласования стратегических партнерств, или же когда кто-то маленький (допустим, частный фермер), приходит в какую-то небольшую муниципальную сеть и отгружает туда половину своих объемов. Риски у таких партнерств крайне высокие, однако примеров на рынке — предостаточно.
Переходим в 2024 год. Как видим, компании осознали сложность взаимодействия на таком уровне и немного снизили обороты. Хотя и этот уровень является экстремальным: в большинстве крупных компаний запрещено отдавать более Х% оборота одному поставщику, однозначно там не бывает десятков процентов. Это слишком рискованно. Но бизнес не боится вызовов — подобные отношения встречаются сплошь и рядом.
Завершим статью анализом отношений с поставщиком №15.
Тут все три года протекают примерно в одном ключе — отношения находятся в зоне “Доминант”. Мы имеем возможность влиять на решения поставщика, в том числе где-то давить, чтобы добиваться своего. И при всех прочих равных — решение будет за нами. Конечно, все относительно. И сейчас мы пишем картину грубыми мазками, без погружения в детали отдельных сегментов матрицы Кралича-Васильева (матрицы BCG для поставщика).
Статья получилась достаточно объемной, и видится мне, что стоит более подробно описать стратегии взаимодействия в рамках различных отношений поставщик-закупщик, потому что здесь работают разные переговорные трюки и приемы, нужны разные люди, следует определять различную регулярность “сверки часов” и т.д. и т.п. Думаю, что нужна пошаговая аналитика. Как на это смотрите? Напишите в комментариях!
Благодарю за внимание! Подписывайтесь и читайте другие мои статьи.
Другие интересные материалы по управлению поставщиками:
Также можете почитать мои статьи НА САЙТЕ.