Проблема особенно актуальна для компаний, работающих в прямых продажах на рынке b2b. Казалось бы, вопрос, вынесенный в заголовок, особого смысла не имеет – продавец (торговый представитель, менеджер отдела продаж) работает на компанию, осуществляет продажи товара/услуги компании в интересах компании, за вознаграждение которое ему платит компания. Его роль – представлять компанию и ее интересы в общении с клиентом. Менеджмент компании, как правило, об ином восприятии ситуации не догадывается, до тех пор, пока не становится слишком поздно.
Однако не все всегда так просто. Попробуйте перераспределить клиентов между менеджерами. Потребность в этом периодически возникает – для оптимизации покрытия, для более равномерной загрузки, для более рациональной маршрутизации. Вот тут вы скорее всего услышите: «Как же я буду отдавать СВОИХ клиентов?» Дело в том, что продажники действительно считают клиентов СВОИМИ. Для этого у них есть свои основания (насколько обоснованные – отдельный вопрос) – зачастую именно этот менеджер нашел клиента, совершил первую продажу этому клиенту, поддерживал отношения несколько лет, развил клиента до оборота, в Х раз превышающего начальный, зачастую у него прекрасные деловые, а иногда и приятельские отношения с ЛПР и менеджментом компании. То, что бизнес с клиентом возник благодаря продукту КОМПАНИИ (сам основной товар/услуга и усилия по его разработке, производству и продвижению, кредитные условия, логистика, послепродажный сервис итд), для продажника, как правило, остается за рамками его собственной «окопной правды». Очень часто, особенно в удаленных региональных подразделениях, продажники не видят общего контекста бизнеса и не понимают своей реальной роли в нем.
Естественно, важную роль играют и финансовые соображения – с привычной разработанной клиентской базой выполнять план проще и легче, в то время как новые клиенты – элемент неопределенности. Если планирование организовано от потенциала продаж клиента, то это легко лечится. Если передается новый клиент и его потенциал неизвестен или сумма потенциалов передаваемых клиентов не равна – это повод для корректировки индивидуальных планов продаж.
Чувство персональной ответственности за бизнес с клиентом – можно и нужно использовать в мирных целях. Главное – не давать ему развиться в чувство собственности. На этом пути, настроения «клиент мой, а не компании» могут завести слишком далеко. В моей практике был случай, когда региональное подразделение продаж, в результате конфликта регионального руководителя с центральным офисом, в полном составе ушло к конкурентам вместе с клиентской базой. Контактная информация клиентов в CRM была некорректной. Регион, в итоге, мы через год все равно подняли на уровень выше, чем со старой командой, но сезон потеряли. Если вы – производитель уникального продукта с сильным брендом, то это для вас, скорее всего, не угроза. Во всяком случае – в долгосрочном плане. Но если продукт не уникален, или у вас – дистрибьюторский бизнес, то подобная ситуация – прямая угроза основам вашего бизнеса.
Поэтому с настроениями «клиент – мой» нужно бороться. Тактично, многопланово, но решительно.
Прежде всего – разъяснительная работа: продажники делают важную работу, но без компании, ее ресурсов и продукта, эта работа стала бы невозможной. В целом, чем больше продажники (как руководители, так и рядовые менеджеры) будут понимать функционирование бизнеса, как суммы усилий разных подразделений, тем меньше будет рецидивов «окопного мышления» («мы работаем, продаем, а остальные (логисты, финансисты, производство) нам мешают»). Посыл «клиенты работают с нами, потому что вся компания работает на наш результат, поэтому клиенты принадлежат компании, а не продажнику» - должен идти от РОПа. Если РОП не разделяет этого убеждения – задумайтесь о смене РОПа. Для многих РОПов характерна слабая прокачанность компетенции «мужества руководителя» (Managerial Courage по Lominger™). То есть избегают трудных разговоров на важные темы с подчиненными. Во многом это проистекает от самого психотипа успешного продажника, но мы тут не о психологии. Ключевой момент: если в вопросах владения клиентом руководитель продаж не с вами, то потенциально в один прекрасный день он/она может оказаться против вас.
Далее – профилактика: регулярная выборочная проверка корректности данных в CRM, особенно контактных данных. Со всеми мало-мальски значимыми клиентами должен, хотя бы раз в квартал, встретиться РОП. Руководители более высоких уровней (если организация многоуровневая), также в ходе посещения клиентов должны не ограничиваться представительскими функциями, а проверять соответствие информации CRM. Если менеджер, под любыми предлогами, возражает против встречи других представителей компании со своим клиентом – это красный флаг. Каждый случай недостоверной информации в CRM – повод для внутреннего расследования.
Наконец – хирургия: начните с перераспределения клиентов, с которого мы начали. Потребность в перераспределении всегда объективно мотивирована (маршрутизация, выравнивание нагрузки, оптимизация покрытия, выделение новых направлений), ограничена небольшим количеством клиентов, поэтому вы получаете возможность создать прецедент с минимальными негативными последствиями. Один из аргументов, который вы услышите, «клиент привык работать со мной и с другим менеджером ему будет работать неудобно» - до какой-то степени справедлив. В короткой перспективе (адаптационный период, 1-2 недели) возможны шероховатости, но в долгой перспективе, от перемены менеджеров, бизнес может и выиграть (новый менеджер сможет продавать клиенту больше, чем старый). В большинстве же случаев, потребности клиента не изменятся от смены менеджеров и уровень продаж останется как минимум тем же.
Передачу клиента нужно делать максимально качественно – с совместным визитом к клиенту с представлением нового менеджера, передачей документации по описи, сверкой дебиторки на дату передачи.
По результатам передачи, полезно провести разбор долгосрочных результатов – рост/падение объема продаж переданным клиентам, причины, выводы на будущее.
В результате вы создадите прецедент передачи клиентов («клиентами владеет компания») и отработаете механику передачи клиентов.
#продажи #управлениепродажами #управлениебизнесом #управление #управление #управлениекомандой