Когда компания переживает трансформацию — меняется стратегия, структура, процессы или бизнес-модель — это всегда испытание не только для топ-менеджмента, но и для всей команды. Даже если трансформация объективно необходима — рынок диктует, конкуренция растёт, технологии развиваются — для большинства людей она воспринимается как угроза. Что делать в такой ситуации?
Вовлечённость сотрудников падает в среднем на 20–25% в течение первых 6 месяцев с начала масштабных изменений. Типичная картина: часть людей «замирает» и просто ждёт, часть тихо уходит, не дожидаясь официальных сокращений, а самые активные начинают искать, где «всё понятно и стабильно».
Поэтому задача HR — не просто поддерживать мотивацию, а выстраивать её заново, в новой системе координат. И параллельно — удерживать тех, без кого перемены не состоятся. В этой статье — конкретные подходы, инструменты и сигналы, на которые стоит обратить внимание, если вы работаете в HR и ваша компания проходит через период трансформации.
Что происходит с мотивацией сотрудников во время трансформации
Мотивация напрямую зависит от контекста: если он нестабилен и непредсказуем, снижается чувство контроля, уверенность в будущем и внутренняя энергия. Это проявляется в нескольких типичных реакциях сотрудников:
🟢Повышенная тревожность и фокус на самосохранение
Люди начинают думать не о задачах, а о выживании. Даже сильные сотрудники могут замкнуться, уйти в «режим тишины», снизить инициативность. Повышается уровень недоверия: «Что нам не договаривают?», «Где подводные камни?»
🟢Потеря смысла и демотивация
Если не объяснено зачем всё это, сотрудники теряют связь между своими действиями и целями компании. Работа становится механической, энтузиазм исчезает. Особенно страдают те, кто был вовлечён раньше.
🟢Эмоциональное выгорание
Увеличение неопределённости, перегрузки и постоянные изменения без пауз на «переваривание» ведут к истощению. Если нет перезагрузки и поддержки, ключевые люди просто «сгорают» — даже если остаются физически.
🟢Внутреннее увольнение
Человек вроде бы в штате, задачи выполняет, но эмоционально он уже не с вами. Он ищет варианты, «отключается» от культуры, становится пассивным наблюдателем. Это опаснее, чем открытый уход.
Кто уходит первым?
- Те, кто наиболее востребован на рынке. У них есть выбор.
- Те, у кого непростроены отношения с руководителем — любые сомнения ускоряют уход.
- Те, кто не видит своей роли в новой стратегии. Им проще уйти, чем адаптироваться.
Ошибки, которых стоит избегать
Во время трансформации HR может делать всё правильно — но одна стратегическая ошибка обнуляет усилия. Ниже — ключевые ловушки, в которые попадают компании, даже с сильными HR-командами.
👉Предположение, что «люди и так всё понимают»
Руководство часто считает, что сотрудникам не нужно всё объяснять: «Они взрослые, догадаются». Но догадки — источник слухов и страха. Когда информации нет, её заменяет тревога.
- Циркулируют домыслы.
- HR становится «переводчиком с языка топ-менеджмента».
- Формальные рассылки не работают — люди не верят в «причесанный» текст.
Что делать вместо: Говорить. Много. Прямо. Регулярно. Без иллюзии полного контроля над реакцией. Главное — быть доступными и живыми.
👉Ставка только на деньги
В период нестабильности компании пытаются «закрыть рот» деньгами: бонусами, премиями, повышениями. Но деньги — гигиенический фактор. Они не мотивируют надолго, если ценности и смыслы разрушены.
Типичная логика: «Дадим побольше, всё уляжется».
Реальность: уйдут даже те, кому заплатили, если не понимают, во что превращается компания.
Что делать вместо: работать с доверием, признанием, причастностью и перспективой. Деньги — фон, не фокус.
👉Игнорирование обратной связи снизу
Когда идёт трансформация, сотрудники чувствуют себя объектами изменений. Если у них не спрашивают мнения — сопротивление усиливается. А HR теряет контакт с «почвой».
- Руководство меняет структуру — команды узнают последними.
- Люди говорят в опросах, но ничего не меняется.
- Все инициативы — «сверху вниз».
Что делать вместо: регулярно собирать обратную связь. Люди должны видеть, что их голос влияет.
👉Отсутствие фокуса на линейных руководителях
HR часто общается с топами и запускает общие программы. Но на линии фронта — руководители отделов, команд, проектов. Именно от них зависит, как воспринимается трансформация в реальности.
Риски:
- Руководители не умеют держать команду в условиях изменений.
- Тон общения может противоречить корпоративной коммуникации.
- Люди теряют доверие, потому что их менеджер сам не уверен.
Что делать вместо. Инвестировать в линейных лидеров: обучать, включать, вооружать инструментами.
👉«Мы справимся по-старому»
Попытка пройти трансформацию без смены подходов к работе с людьми — путь к провалу. Сотрудники в новых условиях требуют нового подхода к мотивации, коммуникации, лидерству.
- Стандарты вовлечённости должны меняться.
- Подходы к управлению должны стать гибче.
- HR-функция должна быть проактивной, а не реактивной.
7 инструментов для мотивации и удержания в переходный период
Вот 7 инструментов, которые действительно работают в такие периоды.
🟡Прозрачная и частая коммуникация
- Дайте людям ясность даже тогда, когда нет ответов.
- Коммуницируйте «по шагам», а не ждите «финальной версии».
- Выходите за рамки рассылок — живые форматы, встречи, видео от лидеров.
Формула: «Вот что происходит, почему, как это повлияет на вас, что дальше».Результат: снижается уровень тревоги, люди чувствуют, что с ними честны.
🟡Вовлечение сотрудников в изменения
- Привлекайте людей к проектированию изменений: от процессов до новых ролей.
- Запустите внутренние task-force-группы, инициативы снизу.
- Спрашивайте мнение и внедряйте обратную связь в реальном времени.
Результат: появляется ощущение участия и влияния, вместо «мы — жертвы реформ».
🟡Поддержка лидеров команд
- Проводите экспресс-обучение для руководителей по управлению изменениями.
- Дайте шаблоны коммуникации, чёткие Q&A.
- Обеспечьте поддержку (HR-бизнес-партнёр, внутренний коуч).
Результат: лидеры становятся проводниками трансформации, а не узким горлышком.
🟡Сохранение «островков стабильности»
- Определите, что не должно меняться в ближайшее время (ценности, ключевые ритуалы, культура общения).
- Явно обозначить эти элементы: «Вот что останется неизменным».
Результат: люди находят точки опоры, это снижает стресс и помогает адаптироваться.
🟡Признание усилий, а не только результатов
- Меняйте фокус с KPI на поведение: «ты держишь команду, ведёшь за собой, не молчишь — это ценно».
- Внедряйте нефинансовое признание: открытые благодарности, грамоты от команды, видимость вклада.
Результат: мотивация не сужается до цифр. Люди видят, что их усилия замечают.
🟡Индивидуальный подход к мотивации
- Поймите, что у разных сотрудников разные драйверы (безопасность, влияние, развитие, стабильность).
- Используйте мини-интервью или профили мотивации для настройки подхода.
- Разрешите менеджерам делать гибкие предложения — например, гибкий график, ротации, временные роли.
Результат: человек чувствует, что его видят как личность, а не «ресурс».
🟡Программа удержания ключевых людей
- Честно обозначьте ключевых сотрудников и активно с ними работайте.
- Используйте «контракты безопасности» — неформальные или формальные договорённости, что компания их поддержит, независимо от перестроек.
- Дайте дополнительную видимость, ресурс, включённость в стратегические задачи.
Результат: ядро команды не рассыпается. Ключевые люди становятся «опорами» трансформации.
Чек-лист: что должен делать HR во время трансформации
Выстроить честную коммуникацию
☐ Есть регулярные апдейты от руководства (не только по фактам, но и по чувствам)
☐ Понятно, кто что говорит — нет информационного хаоса
☐ Есть каналы, где можно задать вопросы и получить ответ
Поддержать линейных руководителей
☐ Менеджеры знают, что и как говорить команде
☐ Они не остались «один на один» с напряжением команды
☐ У них есть инструменты и пространство для вопросов
Видеть и слышать людей
☐ Запущены пульс-опросы, фокус-группы, каналы обратной связи
☐ Есть инструменты для оперативного реагирования
☐ Изменения вносятся на основе обратной связи (и это видно людям)
Выявить и удержать ключевых сотрудников
☐ Определён список ключевых игроков
☐ С ними проведены личные разговоры / предложены опции
☐ Есть план B, если кто-то решит уйти
Создать точки стабильности
☐ Ясно обозначено, что не меняется (ценности, культура, ритуалы)
☐ Сохраняются привычные форматы, где это возможно
☐ Появились новые ритуалы, адаптированные под переходный период
Работать с мотивацией адресно
☐ Понимаем, что драйвит разных людей
☐ Менеджеры знают, как подстраивать стиль под сотрудников
☐ Используются нематериальные формы признания и поддержки
Быть проактивными, а не догоняющими
☐ HR вовлечён в принятие решений на ранней стадии
☐ Есть HR-поддержка в трансформационных проектах
☐ HR — это не «исполнитель», а партнёр изменений
Этот чек-лист можно сверять еженедельно в команде HR или использовать как структуру для внутренних отчётов.
Сигналы, что мотивация сотрудников проседает
В условиях трансформации компаниям критически важно отслеживать ранние признаки падения мотивации. Ниже — ключевые сигналы, которые могут указывать на то, что вовлечённость снижается, а уровень внутренней лояльности падает. Эти признаки проявляются на нескольких уровнях: в поведении, коммуникации, цифрах и решениях сотрудников.
🔍Поведенческие сигналы
Снижается инициативность. Сотрудники делают только то, что напрямую предписано, избегают дополнительной ответственности, перестают предлагать улучшения или идеи. На встречах стало тихо. Люди перестают активно участвовать в обсуждениях, занимают наблюдательную позицию. Выполнение задач становится формальным, без вовлечения и стремления к качеству. Участились опоздания, срывы сроков, «забытые» договорённости. Пропадает энергия. Команды теряют живость, неформальное общение сокращается, снижается уровень взаимодействия между отделами.
🔍Коммуникационные сигналы
Повышенная тревожность в вопросах. Люди часто спрашивают: «Нас сократят?», «Когда всё закончится?», «Стоит ли ждать новых изменений?» В фразах сотрудников появляется логика «пока просто наблюдаю», «посмотрим, чем закончится», «не время высовываться». В чатах, в неформальных разговорах или между строк появляется больше иронии, цинизма, недоверия к официальной информации.
🔍Цифровые сигналы
Падают показатели вовлечённости. В eNPS, pulse-опросах, CSI и других метриках видно снижение доверия, мотивации, чувства безопасности. Происходит рост запроса на справки о доходах. Это может свидетельствовать о том, что сотрудники готовятся к переходу на новое место. Повышенный поток обращений по мелким вопросам может означать потерю доверия к руководству и желание «страховаться». Люди перестают вовлекаться в митапы, внутренние конкурсы, проекты и другие форматы, не являющиеся обязательными.
🔍Сигналы на уровне удержания
Неожиданные увольнения. Уходят те, кто раньше был вовлечён и лоялен, без явных внешних причин. За одним ключевым сотрудником уходит сразу несколько человек — признак того, что уходит не просто человек, а доверие. Сотрудники не стремятся к новым внутренним ролям, так как не верят в перспективность или устойчивость компании.
🔍Как интерпретировать
Один-два сигнала могут быть случайными. Но если вы фиксируете проявления сразу в нескольких направлениях — это уже не частный случай, а системный признак падения мотивации. В такой ситуации HR должен срочно включаться: усиливать коммуникацию, работать с лидерами, возвращать доверие и запускать адресные меры поддержки.
Заключение
В период трансформации мотивация становится не просто HR-задачей — это вопрос выживания и устойчивости компании. Люди — не «ресурс», а система, реагирующая на изменения быстрее, чем структура, регламент или стратегия. И если вы хотите сохранить ядро команды, вовлечь лучших и перезапустить внутреннюю энергию — нужно работать не «по ощущениям», а на основе точных данных.
Одна из самых недооценённых практик в HR — это глубокая диагностика мотивации каждого сотрудника. Не общие слова о ценностях, а конкретные внутренние драйверы: безопасность, влияние, рост, автономия, признание. У разных людей — разные механизмы. Чтобы удержать, нужно сначала понять.
____________________________________
⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️
Научим управлять мотивацией осознанно и точечно, а не «на глазок»!
_________________________________________-
Присоединяйтесь к курсу «Мотивационная карта: как точно оценить движущие силы кандидата и сотрудника» — практический инструмент, который позволяет выявлять ключевые мотиваторы на этапе найма, корректно настраивать индивидуальные системы нематериальной мотивации, прогнозировать риски выгорания и ухода, строить диалог, который действительно работает.
Этот курс — для тех, кто хочет управлять мотивацией осознанно и точечно, а не «на глазок». Для HR, руководителей, рекрутеров и всех, кто работает с людьми в условиях изменений.