Узнав суть концепции бережливого производства (Бережливое производство, Lean production, TPS, производственная система сложными словами), мы немного узнаём про методы и причины такой жёсткой системы. Предлагаю прочитать отрывок из книги «В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома» Обозов С. с целью погрузиться в настоящую культуру Тойоты, а не той, что пишут в книгах про «успешный успех».
Первая часть тут - Роль руководителя по версии Тайити Оно (легенда компании Тойота).
Вторая часть тут - Послание ученикам, основателя TPS, про внедрение Бережливого производства в России.
Секрет «индейки»
Господин Хаяси видел много устаревших стандартов, порождающих потери, и которые мы упорно не хотим менять.
Он рассказал нам по этому поводу притчу.
Дочка учится у мамы готовить индейку. Мама отрубает гузку (хвостик).
«Почему?» – спрашивает дочь. «Так делала бабушка», – отвечает мать. Идут к бабушке.
– Почему?
– А потому что удобно вытащить внутренности, чем-то набить, не резать, не проливать всю полость водой. Так вкуснее. А впрочем – так делала моя мама.
Идут к прабабушке. Ей уже 95 лет. Она говорит:
– Все проще. Мы были бедные. Печка маленькая. Индейка не влезала. Поэтому и отрубали ей задницу.
Вывод: надо все время спрашивать и искать ответы на вопрос: «Почему?» Если откроется, что уже можно что-то делать по-новому – вносить изменения.
Фокус Хаяси
Эту схему я условно называю «Фокус Хаяси». О чем она?
Внизу схемы – уровень материального потока на площадке, где все реально происходит. Понятно, что генеральный директор госкорпорации и руководители из топ-30 практически не имеют возможности глубоко погружаться. В лучшем случае они бывают на площадке с обходом, назову его уровнем первого погружения – примерно раз-два в месяц. Генеральный директор предприятия уходит поглубже – это уровень 2, например один раз в неделю. Начальник участка погружается каждый день, иногда не по одному разу в зависимости от ситуации – это уровень 3. А уровень 4 – это уже реальный поток, где живет оператор.
Что делают Хаяси и его японские коллеги? Они игнорируют эту иерархическую логику и приводят на уровень реального оператора всех – главу госкорпорации, его заместителей, руководителей дивизионов – и какое-то время удерживают их там на этой глубине.
Это некомфортно. Это тяжело воспринимается. Но только так можно переломить восприятие производства большими руководителями. К тому же это очень хороший сигнал всем остальным начальникам, что это надо делать, что это такая тренировка навыка, как у пловцов, которые ныряют за жемчужинами. Он учит погружаться на все большую глубину реального материального потока и оставаться там как можно дольше. И поток открывает тебе свои секреты. Вот, собственно говоря, в чем главный фокус Хаяси.
Ресурсы автора
ТГ "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://t.me/BSTalks) - основной ресурс с еженедельными публикациями.
ВК "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://vk.com/bstalks) - вспомогательный ресурс с ежедневными публикациями.
Бусти "Bstalks" (https://boosty.to/bstalks) - контент без цензуры.
Книга - Рыба не гниёт с головы, или почему Вам не надо становиться директором.
Образовывайтесь. Возможно, и вам когда-нибудь дадут свободу.