HR-специалист — это партнер бизнеса. Но на практике нередко приходится сталкиваться с тем, что руководство воспринимает HR как обслуживающий персонал. В статье разберём, почему руководители воспринимают HR как сервис
Такое восприятие — не просто неприятное недоразумение. Оно разрушает потенциал HR-функции и тормозит развитие компании. Когда HR выталкивают на периферию, бизнес теряет управляемость в ключевых зонах: подбор, удержание, мотивация, культура, лидерство.
Для HR это выливается в хроническое ощущение бессилия: понимаешь, как можно сделать лучше, но тебя не слышат. В итоге специалист выгорает, уходит, либо соглашается на роль «оформителя».
Почему так происходит?
Чтобы изменить отношение, нужно понять, откуда оно взялось. Восприятие HR как обслуживающего персонала редко появляется из ниоткуда. Оно формируется годами — из истории, контекста и личных установок руководителей.
📍Исторически HR — “кадровик”
В постсоветском бизнесе HR-функция долгое время сводилась к кадровому делопроизводству. Трудовые книжки, отпускные графики. Это было важно, но имело сугубо административный характер. Даже название «отдел кадров» передавало смысл: не люди как актив, а кадры как ресурс. Многие топ-менеджеры мыслят в рамках этой модели: HR — «бумажная» функция.
📍Отсутствие бизнес-опыта HR
Часто восприятие HR как сервиса подкрепляется поведением самих специалистов. Когда человек не говорит на языке бизнеса, не может объяснить, как решения влияют на прибыль, — он остаётся в категории вспомогательных ролей. Руководитель не обязан понимать, как People-стратегия помогает бить квартальные цели. Задача HR — показать связь.
_____________________________________________________
⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️
Хотите научиться быть не просто исполнителем, а настоящим бизнес-партнёром?
Прокачайте свои компетенции HR
______________________________________________________
📍Личный опыт руководителя
Если у руководителя за плечами опыт работы с формальными, пассивными или слабоподготовленными HR-специалистами, он проецирует это на всех последующих. И подсознательно воспринимает нового HR через призму прошлого — как исполнителя, не способного быть равноправным партнёром. Изменить установку можно, но потребуется терпение и системная работа.
📍Бизнес ориентирован на краткосрочные цели
Во многих компаниях приоритет — краткосрочная прибыль, закрытие срочных задач. HR воспринимается как функция, которая «помогает быстрее»: нанимает, увольняет. Всё, что не приносит моментальной выгоды — обучение, развитие культуры — уходит на второй план. Пока HR не покажет, как долгосрочные усилия решают краткосрочные задачи, его будут воспринимать как «прикладного» исполнителя.
📍Непрозрачность результатов HR-работы
В отличие от продаж, производства или логистики, результат HR-деятельности редко очевиден сразу. А значит, его легко обесценить. Если HR не умеет переводить работу в метрики (например, ROI от обучения, стоимость текучести, эффективность адаптации), то руководителю проще воспринимать её как “необязательную” и “сервисную”.
Признаки, что вас воспринимают как обслуживающий персонал
Сигналы, на которые стоит обратить внимание:
✅Вас подключают только «по факту»
Вы не участвуете в стратегических сессиях, обсуждениях по реорганизациям, новых продуктах или бизнес-приоритетах. Зовут потом — «оформить», «найти».
✅Роль — «закрывать заявки»
Формулировки «нам срочно нужен менеджер», «найдите кого-нибудь», «уберите сотрудника» — без диалога, анализа, стратегического подхода. Руководитель не рассматривает вас как соавтора решений.
✅Отношение: “вы должны”
«Где сотрудники?», «Почему уволился?», «Когда будет корпоратив?». Всё звучит в тоне претензии и требования.
✅Не объясняют бизнес-цели
Если вы не в курсе, зачем нанимаете человека, как оценивается успех команды — вам просто не доверяют ключевую информацию. А без понимания контекста невозможно выстроить по-настоящему работающую HR-стратегию.
✅Руководство игнорирует экспертизу
Вы предлагаете решения по вовлечённости, адаптации, обучению, но слышите в ответ: «Не до этого», «Это не работает». Предложения не обсуждаются, а автоматически отбрасываются.
✅От HR ждут “хорошей атмосферы” и праздников
Когда основное ожидание — «организовать праздник», «повеселить команду» или «придумать тимбилдинг», — речь не про стратегию, а про «развлекательно-обслуживающую» функцию.
✅Не имеете голоса при ключевых решениях о людях
Если не спрашивают при повышениях, увольнениях, перераспределении команд, а просто ставят перед фактом — вас не считают влиятельной стороной в управлении людьми.
Что делать: стратегия изменения восприятия
Изменить отношение к HR можно. Разделим стратегию на четыре направления:
🔥1. Меняем фокус с «исполнителя» на «партнёра»
Перестаёте ждать указаний и начинаете формировать запрос. Не «что сделать?», а «вот какую проблему я вижу и как мы можем её решить». Вы не обслуживаете, а влияете.
Инструменты и примеры:
- Вместо: «Какой профиль кандидата нужен?» Спросите: «Давайте обсудим, какие задачи будет решать человек и как измерим его успех. Я предложу вариант профиля и критерии оценки».
- Вместо: «Сколько надо сотрудников?» Предложите: «Я провёл анализ нагрузки, вижу риски выгорания. Вот расчет, при котором команда сможет удержать производительность — при этом минимизируем стоимость найма».
- Вместо: «Когда будет корпоратив?» Инициируйте: «Вижу, что вовлечённость по команде R&D падает, особенно среди новых сотрудников. Предлагаю серию адаптационных встреч, плюс формат неформального общения. Не просто праздник, а инструмент сплочения».
🔥2. Говорим на языке бизнеса
Экспертиза — не про «комфорт», а про результат. Поэтому HR-инициативы должны звучать не как «важно для атмосферы», а как инструмент роста, прибыли и снижения потерь.
Бизнес-метрики:
- Стоимость текучести (рассчитайте потери на найм/адаптацию/простой).
- ROI от обучения (через рост производительности или снижение ошибок).
- Время закрытия вакансий vs потери в недополученной выручке.
Вместо: «Нужно развивать soft skills». Скажите: «По оценке руководителей, 60% внутренних конфликтов идут от неумения коммуницировать. Предлагаю обучение, которое может сократить количество срывов задач минимум на 15%. Это — экономия минимум X млн руб. в год».
🔥3. Строим доверие и партнерство с руководителем
Цель — стать тем человеком, к которому обращаются, чтобы советоваться, как лучше решить проблему с людьми.
Регулярные 1:1 с руководителями. Назначьте короткие встречи 1–2 раза в месяц, чтобы говорить о вызовах в командах.
Вопросы, которые стоит задавать:
- Где у команды сейчас просадка?
- Кто в команде перегружен или выгорает?
- Кто тянет — и не получает признания?
Обратная связь по действиям HR. Не бойтесь обсуждать результаты работы. После найма, обучения, мероприятия — инициируйте разбор: что сработало, что можно усилить. Так вы переходите из «сделал и исчез» в зону постоянной ценности.
🔥4. Показываем результат — в цифрах и действиях
Никакие разговоры о «ценности HR» не работают без регулярной демонстрации результата. Не ждите, пока оценят — показывайте сами.
Краткий ежемесячный отчёт для руководителя:
- Кол-во закрытых вакансий, среднее время найма.
- Статистика текучести по отделам.
- Уровень вовлечённости (например, по eNPS).
- Отзывы участников тренингов.
- Прогресс по инициативам (адаптация, обучение, развитие).
Отправьте: «В июне закрыли 6 вакансий — среднее время найма 18 дней (против 25 в среднем по рынку). Удержали потенциально уходящего специалиста из отдела логистики. Обновили адаптационный план — вовлечённость новичков выросла с 45% до 67% по итогам опроса».
🔥5. Мягкое просвещение руководства
Если руководитель не понимает ценности HR — это зона вашей ответственности. Но обучать нужно не назидательно, а встроено в процесс.
Инструменты:
- Делитесь кейсами из других компаний: «X-компания снизила текучесть с 30% до 12% за год — внедрили регулярную обратную связь и карьерные треки. Можем попробовать адаптировать у нас».
- Показывайте последствия игнорирования HR-функций: «Когда не делаем адаптацию — 30% новичков уходит в первые 3 месяца. Это стоит компании примерно ХХХ тыс. на одного».
Важно: что НЕ нужно делать❌
- Не жалуйтесь, что не ценят. Это закрепляет образ «обиженного исполнителя». Вместо жалоб — действия и данные.
- Не замыкайтесь в зоне комфорта (оформление, праздники). Нужно лезть в бизнес, даже если будет сопротивление.
- Не противопоставляйте себя руководству. Это тупик. Роль — соединять людей и деньги в одну стратегию.
Если ничего не меняется: подумайте о среде
Приносите данные, аргументы, решения — но вам дают понять, что «это не нужно». Что делать?
🎯Примите: не везде HR может реализоваться
Некоторые компании объективно не готовы к зрелому HR. Там не нужна стратегия, удержание, развитие. Меняться компании начинают только под сильным внешним давлением: массовые увольнения, срыв роста, токсичная культура, проблемы с репутацией. И то — не всегда.
🎯Проверьте ожидания
Иногда мы хотим от компании большего, чем она в состоянии дать. Если бизнес — микрокоманда с 20 сотрудниками, рано говорить о стратегии и HR-аналитике. Нужно принять стадию развития, либо идти туда, где можно расти.
🎯Проведите границу: что допустимо
Если регулярно унижают, используют без уважения, обесценивают публично — это не про позицию HR, это про токсичную культуру. Здесь не вопрос «как доказать ценность», а вопрос: зачем терпите? Профессионализм — не только умение работать, но и умение выбрать среду, где работа имеет смысл.
🎯Ищите компании, где HR — партнёр
Всё больше организаций понимают, что люди — ключевой актив. Где HR управляет не персоналом, а бизнесом через людей. Такие компании есть — туда нужно стремиться. В идеале — выстроить сильный HR-бренд и репутацию эксперта.
Заключение
Если вас воспринимают как обслуживающий персонал — это не приговор. Это сигнал к действию: менять подход, укреплять позицию, учиться говорить на языке бизнеса и показывать результат. А если не работает — менять контекст. HR — не про «оформить и уволить». Это про рост, эффективность и культуру. Но если вы не заявите об этой роли — никто этого не сделает.
⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️⬇️
Хотите научиться быть не просто исполнителем, а настоящим бизнес-партнёром? Приходите в Школу рекрутера. HR — это сила. Просто ею нужно уметь пользоваться.
Станьте экспертом в подборе персонала! Мы научим вас аргументировать, влиять, строить системную работу и разговаривать с бизнесом на равных.