Если сотрудник систематически опаздывает на работу.
На чуть-чуть. На 5 минут или 10, но в системе.
Или на полчаса. И регулярно. Или спорадически.
По факту, он вообще может приходить к открытию клиники.
Но! В правилах прописан приход за 15-20-30 минут до ее открытия.
Время открытия клиники - это старт работы с пациентом.
Или не открытие клиники, а время приема. И если прием начинается в 12, то доктор должен быть в клинике в 11.45-11.40 или 11.30- как было договорено.
Если предварительно не были оговорены правила, значит мы их прописываем, проговариваем и прописываем с обеих сторон в моменте и дальше следуем им.
Если сотрудник забыл о них, напоминаем. Если совсем не помнит, достаем подписанный им договор о принятии им правил трудового распорядка клиники. И возвращаем память. Бережно и с заботой о сотруднике, коллегах, пациентах и бизнесе тоже.
В медицине опоздания-это вообще недопустимо, с моей точки зрения. Мы работаем с пациентами. И второе- опоздание сотрудника даже в общечеловеческих понятиях- это сдвиг работы всей системы.
Как, например, если бы сердце решило остановиться на 5-10-30 минут. Или мозг. Или легкие. Или любой другой орган.
Сбой будет во всем организме. И потребуется привлечение дополнительных ресурсов для восстановления гомеостаза в организме. ( жизнеспасающее оборудование, медикаменты , профильные врачи, средний медперсонал специалисты, реанимация и т.д.). А в это время эти службы могли бы быть полезные еще кому то.
Так и в клинике. Кто то опаздывает, а кто то за него раскладывает карточки, объясняется с пациентами, готовит оборудование к работе. В режиме «и за себя, и за того парня»
Возвращаясь к бизнесу.
Есть несколько вариантов решения, в зависимости от «политики партии» и терпения руководителя.
1. Правовой путь. Есть должностная инструкция, положение о режиме труда, либо любой другой документ, регламентирующий время начала и окончания работы.
Есть алгоритм- объяснительная раз. Два. Выговор. Увольнение
2. Идти на поводу сотрудника, понимая «его ситуацию», перераспределяя нагрузку на других сотрудников, выжигая их. Ради общего результата. Мы же команда. Войдите в положение.
3 Вариант. Вариант переговоров с использованием регламентирующих документов и пониманием и разъяснением «ситуации» всех заинтересованных сторон.
Переговоры. С целью изменить ситуацию. И стремлением обеих сторон к изменениям для решения проблемы. Если необходимо, с привлечением HR партнера и/или, в крайних случаях, вышестоящего руководителя
Предлагаемый мной алгоритм следующий:
1. Со стороны руководителя фиксировать случаи опозданий, не накапливая их, а решая проблему в моменте. Через обратную связь. Уточнить, что послужило причиной? Что сотрудник планирует делать для изменения поведения? Бережно напоминая о правилах трудового распорядка и корпоративных ценностях после первого же случая
2. При повторении ситуации. Вновь разговор с «опоздуном» с возвращением к первой беседе и запрос объяснительной в письменном виде. Бережно к сотруднику, к компании, к себе. Помним про цель. Цель- организм клиники работает без сбоев в плановом запрограммированном режиме.
Параллельно рекомендую прояснить планы на продолжение совместной работы у сотрудника.
Конечно же, в коучинговом формате. Другой, уверена, уже не применим.
И свериться со своей HR стратегией: мы удерживаем, сохраняем, избавляемся или..
И фиксация объяснений в служебной записке с объяснением причин и готовым решением
3. При систематизации нарушений- еще одна беседа и еще одна объяснительная
Далее вновь, не ленясь, сверяемся с нашей стратегией и видением сотрудника и выносим предупреждение. Либо устное либо письменное.
И решение. Которое нужно принимать. И мы его принимаем.
Да, и установки типа «все взрослые люди», «должны понимать», «ну это же элементарно» будут способствовать «хронизации»процесса.
Единственный способ решения- per os (через рот), разговаривая и помня о цели, миссии и ценностях организации.
Или откладываем до следующего «срыва».
Не забыв просчитать потери от рабочего времени руководителя, HR, скрытого или явного конфликта внутри коллектива, жалоб пациентов и репутационных рисков для клиники.
Считать начать рекомендую с первого инцидента.
PS.