Работают все, зарабатывают не все.
Работа кипит. Люди заняты с утра до вечера. Время от времени слышны страдания с площадки: "Нам не хватает персонала". Кажется поднажмем и вот он - успех. Но! Затраты растут, и заказчику сдать нечего.
На стройке, знаете ли, всё в конечном счете упирается в людей. Если рабочий копает от забора и до обеда, пиши пропало, ни графики, ни бюджеты, ни вовремя поставленные материалы не спасут.
Производительность - ключевой показатель, от которого напрямую зависит, заработает подрядчик или уйдет в минус. Сейчас объясним как это работает.
Прибыль - разница между доходом и себестоимостью работ. Известный факт. Давайте пойдем дальше. Себестоимость включает: стоимость материалов, фонд оплаты труда, аренду техники и оборудования, налоги, накладные расходы и т.д.
Когда рассчитывают бюджет проекта опираются на нормативы средней производительности, которые заложены в справочниках. Казалось бы, этим нормативам можно доверять — они создаются и обновляются на основании статистики и практических данных. Но вот что упускают многие: эти показатели — усреднённые, и в реальных условиях отличаются в разы.
Когда подрядная организация выходит на тендер, себестоимость работ считают на основании справочников. Затем, на площадке, оказывается, что реальная производительность сотрудников намного ниже заложенной.
Результат? Каждый месяц зарплаты выплачиваются так как будто планы выполнены и перевыполнены, материалы закупаются, аренда оборудования оплачивается, а рабочие продолжают трудиться в заданном темпе, который объективно недостаточен чтобы планы по выручке стали явью.
Что делают компании? Вместо того, чтобы разобраться в причинах низкой производительности, начинают суетиться. Пытаются «ускорить» производительность ставя планы, которым не суждено сбыться; меняют бригады; вводят дополнительные стимулы.
Поставить план в 2 или 3 раза выше, чем бригада делала до этого и не разобраться в причинах, почему вместо 100% выполнено 3%. И не объяснить что изменилось и почему именно сейчас бригада обрететь 2 дыхание и нагонит в этом месяце отставания, иногда даже игнорируя законы физики. Это приведет к тому, что компания будет рассчитывать на один доход, получит в 2 или 3 раза меньше. И добро пожаловать кассовый разрыв. Фантазии, которые не основаны на анализе текущей ситуации на проекте и площадке приводят к неприятным последствиям.
Потом на совещаниях начинается классический поиск виновных: «Это площадка не работает», «Прорабы плохие», «Материалы задерживаются», «Механизмы ломаются». Итог — проект уходит в убыток. Ну а что ожидать, если идет неконтролируемое и не до конца осмысленное накачивание проекта ресурсами.
Опыт показывает, что выход только один — расчёт не по усреднённым нормативам, а учитывать производительности для конкретной площадки. Это требует постоянного мониторинга результатов, умения быстро адаптировать бюджет и финансовую модель проекта, а главное — наличия в компании заинтересованного лица, которое следит за этим процессом. Не «нанятого сотрудника», у которого всё равно не будет высокой мотивации, а именно человека, репутационно и финансово заинтересованного в успехе.
Почему это важно? Потому что, ошибаясь на этапе расчёта бюджета, некоторые компании заранее «раздают» свою предполагаемую прибыль. Ошибочно распоряжаются «виртуальными деньгами», считая их уже заработанными. Проекты с минусовой динамикой становятся привычными, а управление превращается в постоянное тушение «финансовых пожаров».
Это не только вопрос мотивации и работы с площадкой. Не скидываем со счетов ошибки планирования. Если использовать для расчета графиков и бюджетов нормативную производительность без поправки на разгильдяйство, то получается, что задаем изначально оптимистичный план по выручке.
Кроме того, рассчитанная от нормативной производительности зарплата задает лимиты, на которые ориентируются при найме сотрудников. И вот вместо сдельной зарплаты фикс. И собственно площадке спешить некуда. Но бывает и другой случай. Когда площадка завышает показатели производительности, чтобы получить свои кровные. И если не проводится сверка показаний площадки и факта выполненных работ, то прибыль проекта постепенно уменьшается.
В строительстве нет волшебных кнопок и универсальных рецептов успеха. Можно сколько угодно менять бригады и вводить бонусы, но если не видеть реальную картину — результат всегда будет один: проект буксует, а прибыль тает.
Нормативы — это не истина в последней инстанции. Это ориентиры, которые требуют корректировки под конкретный проект.
Сравнивайте факты с планами — и не стесняйтесь признавать ошибки. Если что-то пошло не так, не валите всё на обстоятельства, а ищите корень проблемы. Искать причины в плохой погоде, курсе доллара или ретроградном Меркурии — занятие увлекательное, но для проекта бесполезное.
И главное. Хватит работать в режиме МЧС. Управление — это не про ежедневные подвиги, а про то, чтобы для этих подвигов не оставалось места . Вместо того чтобы героически тушить пожары, выстройте систему, где они не вспыхивают.
Цель ведь проста, как три копейки: проект должен приносить деньги. Не только компании, но и каждому человеку на площадке.
Автор: Анастасия Палагушкина