В реферате рассматривается актуальная проблема управления конфликтами в современных организациях, подчеркивается значимость человеческого фактора и эффективного управления персоналом. Основное внимание уделено исследованию нестандартных методов разрешения организационных конфликтов. В работе дается определение понятия «конфликт», анализируется его природа и причины возникновения в организационном контексте. Подробно разбираются такие инновационные подходы, как модель креативного разрешения проблемы Осборна-Парниса, модель Пуччио, Манс и Мёрдок, а также модель Патрика Ленсиони, акцентирующая внимание на роли лидера и преодолении «пяти пороков» команды. Демонстрируется, как применение творческого мышления и отход от традиционных схем могут способствовать конструктивному урегулированию разногласий, улучшению социально-психологического климата и повышению общей эффективности работы коллектива.
Консультационные услуги для студентов. Перейти на сайт. Написать: Telegram / WhatsApp / ВКонтакте / 7-988-027-88-34.
Введение
- Понятие конфликта
- Нестандартные методы разрешения конфликтов в организации
Заключение
Библиографический список
Введение
На сегодняшний день организации осознают, что успешность их функционирования определяется таким нестабильным и уязвимым аспектом, как человеческий фактор, поэтому управление персоналом становиться первостепенной задачей. Грамотное управление человеческими ресурсами связано с построением высокоэффективной организации, более того, первая задача является важным условием реализации второй. Персонал, который нацелен на выполнение задач, понимает, что вносит вклад в достижение поставленных целей предприятия. Он становится ценным активом, обеспечивая предприятию превосходство и конкурентоспособность на рынке.
Поэтому одним из важных элементов системы управления персоналом является управление конфликтами. Конфликты представляют собой неотъемлемую часть в деятельности любой современной организации, присутствуя в различных формах там и тогда, где и когда сталкиваются различные интересы и предпринимаются активные действия участников сообразно их идеалам, целям и установкам. Эффективное и продуманное разрешение конфликта может увеличить самостоятельность индивидов отдельной группы, улучшить процесс принятия решений на предприятии в целом. Все эти вопросы и определяют актуальность данной темы.
Цель реферата - изучить нестандартные методы разрешения конфликтов в организации.
Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:
-дать определение конфликта;
-рассмотреть нестандартные методы разрешения конфликтов в организации.
1. Понятие конфликта
Понятие «конфликт» в научной и учебной литературе употребляется в самых разнообразных значениях и характеризуется исключительной широтой содержания. Сгруппируем определения конфликта по основным блокам.
Прежде всего, конфликт рассматривают как несоответствие сторон. Например, конфликт - это осведомленность вовлеченными в конфликт сторонами о различиях, несоответствиях, несовместимых желаниях или противоречивых требованиях.
Конфликт можно рассматривать как форму общения, имеющую в своей основе противоречие. С этой точки зрения конфликт детерминируется в качестве формы отношений между субъектами социального действия, у которых мотивация обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями .
Конфликт - это противоречие, которое возникает между людьми из-за решения различных вопросов личной и социальной жизни, однако не каждое противоречие называется конфликтом. Противоречия приводят к конфликтному противоборству тогда, когда они затрагивают духовные и материальные ценности людей или группы.
В зарубежной практике есть подобные дефиниции конфликта, определяющие его, как борьбу за власть, ограниченные ресурсы или статус, в которой целями противоборствующих сторон является достижение желаемого результата, а также устранение соперника или нанесение ущерба.
Таким образом, можно сказать о существовании разных вариантов представления категории «конфликт», которые сложились в исследованиях.
Конфликты, вызванные специфичными свойствами организации, ее структурными элементами, организационной динамикой, взаимодействием с другими организациями и др. называются организационными.
Современная организация представляет собой не только производственное объединение средств производства и людей, а также совокупность людей, объединенные связями и определенными отношениями.
Сама организация может рассматриваться как потенциал напряженности и быть изначально конфликтной по своей природе, так как является сложным объектом управления, включающим как личности, с моральными установками, интересами и статусами, так и разные социальные образования, которые преследуют цель занять лучшее место в структуре организации.
Коллектив организации работает в определенной социально-культурной среде, условия которой обусловлены совокупностью различных типов отношений (бытовых, производственных, формальных, неформальных, др.) и общей культурой её сотрудников. Все члены коллектива отличаются друг от друга не только профессиональными качествами (опытом работы, уровнем образования, квалификации и т.д.), социально-демографическими характеристиками (пол, возраст, национальность и т.д.), но и личностными особенностями (характером, темпераментом и т.д.). Поэтому одна и та же ситуация вызывает различную реакцию у разных людей.
Состояние социально-культурной среды каждой конкретной организации обусловлено её спецификой, перспективами развития, уровнем общей культуры её членов, условиями внешней среды и прочее. От состояния данной системы зависят формы протекания конфликтных ситуаций и способы их управления.
2. Нестандартные методы разрешения конфликтов в организации
Модель нестандартного разрешения конфликта Осборна-Парниса. Одной из наиболее популярных техник по разрешению сложных конфликтных ситуаций является модель креативного разрешения проблемы (CPS), разработанная Алексом Осборном, пионером в области нестандартного, креативного мышления и доработанная Сидом Парнисом, последователем идей Осборна и директором Фонда креативного образования (Creative Education Foundation). Модель основана на теории креативности А.Осборна, который долгое время работал в университете Баффало. Алекс Осборн уделял огромное внимание способности творческих людей с легкостью генерировать идеи и быстро разрешать проблемные ситуации нестандартными способами. Разнообразие подходов к процессу креативного решения проблемы, которые были разработаны в дальнейшим другими учеными на основе этой модели, является свидетельством силы данной идеи.
Данная методика имеет много общего с методом «Мозгового штурма», создателем которого также является Алекс Осборн. Смысл метода заключается в поиске как можно большего количества идей для решения проблемы. Структура модели состоит из шести этапов на пути нестандартного разрешения проблемы. Каждый шаг обоснован и имеет свои четкие цели. Шаги демонстрируют направление творческого процесса. Они подсказывают, что нужно делать на каждом этапе для того, чтобы в конечном итоге прийти к эффективному, взвешенному решению. Стрелки на модели показывают, что каждый шаг включает в себя дивергентную фазу мышления, в которой присутствует поиск множества идей (факты, определения проблемы, идеи, критерии оценки, стратегии реализации), а затем наступает сходящаяся фаза, в которой выбираются только самые перспективные идеи для дальнейшего рассмотрения. На рисунке 1 представлена данная модель. Модель принято разделять на три основные фазы:
1. Осознание наличия проблемы (Поиск цели + поиск фактов + поиск проблемы)
2. Генерация идей
3. Составления плана действий (Поиск решения + поиск плана действий)
При использовании модели авторы советуют следовать некоторым принципам, которые облегчат поиск решения и помогут членам коллектива эффективно взаимодействовать друг с другом:
1) Принцип дивергентного и конвергентного мышления. Данный принцип заключается в первоначальном поиске всех возможных решений, а затем в отборе наиболее подходящих идей.
2) Принцип «вопроса». Подходите к разрешению проблемы с точки зрения вопроса. Не бойтесь задавать открытие и закрытые вопросы, которые обеспечат вас необходимой информацией. Суждения, выдвинутые без вопроса, как правило ограничивают ваши возможности и не дают ответов.
3) Принцип отсутствия оценки суждений. Не пытайтесь дать оценку идеям, так как это тормозит творческий процесс. Оценивать идеи можно только тогда, когда процесс поиска завершен.
4) Принцип «Да». Процесс нестандартного мышления не совместим с отрицанием, поэтому в разговоре должно звучать утверждение, а не отрицание.
Модель нестандартного разрешения проблемы может успешно применяться при разрешении конфликтных ситуаций на предприятии. Ведь по своей сути, конфликт – та же проблема, которую необходимо разрешить или контролировать в зависимости от преследуемых целей. Однако, нужно отметить, что конфликт более «сложная задача», так как в ней участвует несколько сторон, имеющих свои собственные цели и мотивы и управленцу (менеджеру) их нужно обязательно учитывать. Такая методика может быть взята за основу при выработке кодекса поведения в конфликте для конкретного трудового коллектива.
Основополагающим принципом данной модели является открытость. В процесс поиска предложений и путей преодоления конфликта должны входить все заинтересованные стороны, а не только менеджмент. Под поиском целей в конфликте подразумевается желаемый исход конфликтной ситуации, удовлетворяющий все вовлечённые стороны. Поиск данных - ни что иное как выявление причин конфликта, которое впоследствии, на следующей стадии перетекает в поиск одной единственной, основополагающей причины, которая дала толчок для начала конфликта. На стадии нахождения идей предполагается предложения как заинтересованных сторон, так и не вовлечённых. Выбранное решение не должно ущемлять интересов вовлеченных сторон, а должно стать результатом конструктивного сотрудничества.
Модель Пуччио, Манс и Мёрдок. Модель нестандартного творческого мышления была представлена в книге «Skills That Drive Change» Джерарда Пуччио, Мэри Манс и Мэри Мёрдок и претерпела за последние десять лет несколько изменений. Мысль о том, что нестандартность имеет важное значение для лидера не нова и была предложена во множестве работ американских теоретиков и практиков в области менеджмента. Тем не менее, авторы данной модели подчеркивают практическую значимость данной разработки, направленной на оказание помощи в стремлении менеджера повысить свой творческий потенциал. Для них нестандартность непременно связана с постоянными изменениями. В свою очередь для того, чтобы успешно приспосабливаться к изменениям, необходимо мыслить и действовать творчески. Успешный лидер должен совмещать в себе не только аналитические способности, но и творческие.
Данная модель во многом связана с предыдущей разработкой Осборна и Парниса и основана на дивергентном и конвергентном мышлении. Модель замкнута и предполагает возвращение на начальный этап в случае необходимости. Авторами выделяется четыре блока, объединенные поиском идей и формулировкой наиболее подходящей идеи, которая позволяет перейти к следующему блоку и так далее.
Первый блок состоит из процесса поиска источника проблемы (в данном случае конфликта). Здесь важно четко обозначить цель (исход проблемы), изучить исходные данные, сформулировать проблему и вопросы, которые помогут найти решение. Второй блок объединяет процесс изучения мнений участников конфликта, их видения проблемы и окончательной формулировки данной проблемы. Третий блок включает в себя поиска идей возможного разрешения конфликтной ситуации и выбора наиболее подходящего решения. В конце важно изучить возможные реакции и последствия от принимаемых решений и составить план действий.
С другой стороны, по мнению авторов важны стратегии разрешения проблемы (конфликтной ситуации). Они выделяют четыре стратегии которые связаны с подходом к проблеме (предотвращение или разрешение) и природы самой проблемы (существует алгоритм разрешения или нет).
Первая стратегия – стереотипная, наиболее простая, не задействует нестандартное мышление, предполагает разрешение проблемы после ее возникновения по заранее известному алгоритму.
Вторая стратегия – поддержки, предполагает что мы заранее осуществляем действия по определенному алгоритму, направленные на предотвращение возникновения проблемной ситуации.
Третья стратегия – затруднений, связана с наличием проблемы и поиском новых, неизвестных нам путей ее разрешения.
И последняя – четвертая, открывающая новые возможности стратегия, направленная на предотвращение проблемы новыми, нестандартными способами. Данную стратегию можно с суверенностью назвать нестандартной, позволяющей открывать новые горизонты, направлять конфликтную ситуацию в конструктивное русло.
Модель Патрика Ленсиони. Модель П. Ленсиони была выбрана ввиду особой роли лидера организации, которую выделяет автор в эффективном менеджменте конфликтных ситуаций. Патрик Ленсиони (Patrick Lencioni) – американский писатель и специалист менеджмента организации. Патрик работает персональным тренером для руководителей крупнейших компаний и читает публичные лекции на темы лидерства, командной работы и организационного развития. Внимание автора также привлекает и организационный конфликт. Так, Ленсиони предлагает еще одну модель разрешения конфликтной ситуации.
В основе его теории о «пяти пороках» компании лежит представление автора о тех барьерах, которые препятствуют эффективной работе. Пять пороков, среди которых недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к полученным результатам, представляют собой пирамиду, основой которой выступает «недоверие». Автор высказывает мысль о том, что все пороки взаимосвязаны и появление одного из них свидетельствует о наличие других.
Недоверие между членами одного трудового коллектива возникает вследствие неуверенности в себе и боязни ответственности за свои ошибки. Такая боязнь приводит к тому, что каждый стремится скрыть свои слабые стороны, в результате чего, ни один из работников не доверяет другому, так как воспринимает его как потенциального врага. В свою очередь, недоверие провоцирует боязнь конфликтов. Это неслучайно, так как в конфликте человеку сложнее сдерживать себя. Поэтому работники всеми силами стараются поддерживать «мнимую» гармонию, принимают единогласные решения, которые имеют катастрофические последствия.
Безответственность – результат атмосферы недоверия. Ни один член коллектива не стремится говорить правду, поэтому принимаемые решения непродуманные и необоснованные, и, как правило, никто не хочет нести за них ответственность, так как они не касаются их лично. Далее, возникает проблема нетребовательности, которую можно охарактеризовать нежеланием работников ставить общее благо выше собственного комфорта. Следующим звеном цепи становится пренебрежение к результатам, почву для возникновения которого сформировали предыдущие пороки. Таким образом, организация может оказаться неконкурентоспособной и неэффективной, если хоть одно звено цепи становится слабым.
Остановимся на втором пороке – боязни конфликта. Во многих культурах, конфликт воспринимается как проблема, которая демонстрирует слабость личности, а поэтому он абсолютно недопустим, особенно в рабочем пространстве. Длительное взаимодействие членов одного коллектива для своего дальнейшего развития требует наличие конструктивного конфликта. Ленсиони понимает под этим термином только открытое обсуждение выдвигаемых идей, предложений, суждений, но не личных качеств оппонентов, сопровождаемое накалом страстей, проявлением эмоций, повышенным тоном, упреками. Команда, которая понимает важность конструктивного конфликта, воспринимает его прежде всего как средство поиска наиболее эффективного предложения в кратчайшие временные сроки.
Участники дискуссии не воспринимают критику как оскорбление их личных качеств, а после обсуждения у них не остается чувства вины перед своими коллегами и нежелания продолжать работу в данном коллективе. Во многих коллективах боязнь открытого конфликта объясняется боязнью обидеть своих коллег, задеть их чувства, что в конечном результате приводит к росту напряжения, и как следствие, члены одного коллектива начинают действовать друг у друга за спиной, интриговать. Руководители прибегают к частному обсуждению проблем наедине с каждым их участников конфликта, не вынося проблему на общее обсуждение, тем самым откладывая решения важных проблем на неопределенное время.
В его работе приводится несколько наглядных примеров, которые демонстрируют, что коллектив не стремится к открытому и конструктивному конфликту:
· Скучные, монотонные совещания;
· В коллективе возникают интриги;
· Вопросы, по которым мнения расходятся, откладываются в сторону и не решаются;
· Работники не прислушиваются к мнению друг друга;
· Менеджмент конфликтных ситуаций применяется только к межличностным конфликтам.
В процессе разрешения конфликтной ситуации особое внимание должно уделяться роли лидера (управленца) туристской организации. По мнению Ленсиони, наибольшую трудность, связанную со стремлением лидера инициировать конструктивный конфликт, вызывает желание управленца уберечь коллектив от стресса. Если лидер уступает этому желанию, он практически лишает работников возможности самостоятельно разрешать конфликт. Важно, чтобы управленец демонстрировал коллегам самообладание в любой ситуации и позволил бы членам коллектива самостоятельно (но под его контролем) выработать нужное решение. И, наконец, сам лидер должен своим примером показывать готовность к конфликту и достойное поведение во время конфликта.
Конструктивный конфликт обладает большим преимуществом – дает всем участникам коллектива возможность открыто высказать свою точку зрения и выработать совместное, удовлетворяющее всех решение, ответственность за которое несут в равной мере все работники.
К сожалению, на пути к формированию атмосферы доверия в коллективе возникает ряд сдерживающих факторов, или препятствий, как называет их Ленсиони. В его модели они формируют окружности связанных с друг другом факторов, которые не позволяют добиться разрешения конфликтной ситуации по пути конструктивного взаимодействия. Различные уровни препятствий отвлекают организацию от решения серьезных проблем. Всего им выделено четыре уровня препятствий.
К первому уровню относятся информационные барьеры, которым относятся информация, факты, мнения, перспективы. Это наиболее легко устранимые и часто обсуждаемые проблемы, как правило напрямую связанные с истинной проблемой. Во втором круге препятствий находятся факторы окружающей среды. Они формируют социально-психологический климат в коллективе и напрямую влияют на то, как происходит обмен информацией, каков общий настрой коллектива, наблюдается ли в коллективе нехватка времени на принятие важных решений. Сюда же можно отнести такие понятия как офисная политика, организационная культура и фактор местоположения и обстановки. Как ни странно, размеры помещения, его оформление тоже оказывают влияние на процесс обмена информацией и на общий уровень конфликтности[4].
Следующий уровень модели – взаимоотношения. Данные препятствия отражают качество взаимоотношений между членами группы, на которые оказывают влияние опыт, стиль поведения, репутация, в зависимости от которых формируется отношение и подход друг к другу внутри команды. Занимаемая должность и принадлежность к определённому отделу (департаменту) также формируют круг общения, поэтому относятся к данному типу препятствий.
На последнем уровне – личностном, встречаются барьеры, которые возникают в результате недостаточного опыта человека, его знаний, интеллекта, самооценки и уровня эмоционального интеллекта. Также они могут включать в себя ценности и мотивы человека, которые существенно отличаются от остальных членов группы. Данный круг препятствий – самый трудоемкий и непредсказуемый.
Ключевой целью данной модели является формирование осведомленности о возможных барьерах, которые неизбежно появляются в ходе конфликта. Чем дальше расположены барьеры от центра модели, тем сложнее их преодолеть, так как в них вовлечены особенности личности, которые в свою очередь невозможно так просто изменить как сменить обстановку или усовершенствовать организационную культуру. В то же время, Ленсиони подчеркивает, что взаимное доверие членов группы – ключ к преодолению всех сложностей.
Заключение
Система управления конфликтами в организации является неотъемлемой частью управления персоналом и имеет большое значение для каждой организации. Умение предупреждать и решать конфликтные ситуации в организации и умение направлять их в нужное русло поможет не только повысить производительность труда, но и улучшит его эффективность.
Управление конфликтами – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию, разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.
Управление конфликтами в организации – это целенаправленное воздействие на конфликт или конфликтогенную ситуацию, перевод его в рациональное русло, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения конструктивных результатов.
В настоящее время в системе управления человеческими ресурсами, современные руководители уделяют большое внимание проблемам межличностных отношений и системе построения корпоративных коммуникаций. Одной из ключевых в управлении человеческими ресурсами является возникновение конфликтов, как по вертикали, так и по горизонтали внутри организационной иерархии. Это обусловлено ограниченностью ресурсов и недостаточно эффективной системы управления персоналом.
Наиболее частыми причинами возникновения конфликтов в организации являются межличностные коммуникации, включающие в себя: особенности поведенческих и психологических свойств личности, а также влияние индивидуального и группового фактора в организационном поведении. Основной задачей для современной организации является создание модели управления конфликтами, учитывая вертикальные и горизонтальные конфликты, а также неформальные организационные связи.
Библиографический список
1. Айтян Д.Г. Управление конфликтами и стрессами в современных организациях / Д.Г. Айтян // Технологии государственного и муниципального управления. 2018. С. 11-23.
2. Бакшеев С.Л. Управление конфликтами в организации / С.Л. Бакшеев, Е.П. Бургуван // Актуальные вопросы права, экономики и управления. 2019. С. 88-89.
3. Гайрбекова Р.С. Особенности управления организационными конфликтами в деловой сфере российского общества / Р.С. Гайрбекова // Евразийское Научное Объединение. 2018. Т. 2. № 4 (38). С. 89-91.
4. Долинский Н.И. Понятие конфликта, причины их возникновения в организации и способы разрешения / Н.И. Долинский, И.С. Дехтяренко // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. 2018. С. 42-44.
5. Дунюшкина Н.А. Конфликты в организации. Классификация конфликтов в организации, методы разрешения конфликтов / Н.А. Дунюшкина, А.Р. Кудлаева // Евразийская экономическая конференция. 2018. С. 61-63.
6. Дюкарева К.С. Методы урегулирования конфликтов / К.С. Дюкарева // Информация как двигатель научного прогресса. 2018. С. 94-96.
7. Жураховская И.М. Совершенствование управления конфликтами в организации / И.М. Жураховская, А.С. Жураховский // Актуальные проблемы современной когнитивной науки. 2018. С. 37-42.
8. Козырев Г.И. Модели управления конфликтами в организации / Г.И. Козырев // Личность. Культура. Общество. 2018. Т. 20. № 1-2 (97-98). С. 118-129.
9. Кульбак А.Г. Основные направления предупреждения и разрешения корпоративных конфликтов в организациях / А.Г. Кульбак, Т.Д. Дериглазова // Актуальные вопросы в науке и практике. 2018. С. 105-109.
10. Магомедова Х.А. Методы разрешения конфликта в организации / Х.А. Магомедова // Проблемы и перспективы развития экспериментальной науки. 2018. С. 191-194.
11. Потапова Ю.С. Особенности управления конфликтными ситуациями в конкурентоспособной организации / Ю.С. Потапова // Современные парадигмы управления социально-экономическими системами. 2019. С. 77-82.
12. Потылицин И.С. Медиативная компетенция руководителя как инструмент эффективного управления персоналом / И.С. Потылицин, Е.С. Патутина // Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества. 2019. С. 166-171.
13. Родионов Н.В. Социально-экономические методы диагностики и разрешения конфликтов в современных условиях / Н.В. Родионов // Эволюция общественных отношений в процессе российской модернизации: социетальный и региональный аспекты. 2018. С. 110-112.
14. Сулейманова М.М. Управление конфликтами в организации / М.М. Сулейманова // Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 486-489.
15. Тихонова Е.В. Роль руководителя в решении конфликтов / Е.В. Тихонова, Ю.О. Сулягина // Новое поколение. 2018. № 18. С. 123-131.
16. Фиденко А.В. Особенности управления различными видами конфликтов в организации / А.В. Фиденко // Социально-экономические драйверы и тенденции развития современного информационного общества 2018. С. 306-311.