Компании все чаще теряют тех, кто работает уже 5–7 лет. Эти сотрудники хорошо знают процессы, поддерживают команду, помогают новичкам и сохраняют стабильность. Когда они уходят, команда теряет не просто ценных сотрудников, а ключевую опору.
В этой статье разбираем, почему так происходит, какие сигналы могут предупредить о возможном уходе, и какие действия помогают удерживать опытных специалистов.
Выгорание и отсутствие мотивации
Чем дольше сотрудник в компании, тем больше ожиданий от его работы. Он становится надежным исполнителем, часто берет на себя сложные задачи, помогает коллегам, участвует в новых проектах. Но при этом внимание к его потребностям может постепенно снижаться. Вклад сотрудника становится «фоновым», нагрузка растет, а обратной связи все меньше.
Это ведет к накопленной усталости и снижению мотивации. Если человек не получает подтверждения своей ценности, не видит смысла в работе, он начинает эмоционально отдаляться от команды.
Пример: в логистической компании сотрудники со стажем начали демонстрировать снижение вовлеченности: стали избегать новых задач и перестали проявлять инициативу. Исследование показало, что главные причины — постоянная нагрузка и отсутствие обратной связи.
В итоге была проведена серия экспертных встреч. На них опытные сотрудники совместно с руководителями обсудили, как перераспределить задачи и упростить рутинные процессы. Одним из решений стало создание менторских пар: «старички» начали передавать часть задач младшим коллегам, сохраняя экспертную роль и снижая нагрузку.
Отсутствие развития: человек достиг «потолка»
Даже если сотрудник не стремится к управленческой позиции, ему важно ощущать профессиональный рост. Это может быть участие в различных проектах, освоение новых задач или изменение роли.
Пример: в крупной финансовой компании сотрудники начали увольняться после 5–6 лет работы. Причина — отсутствие прозрачных сценариев развития. Компания внедрила «карту роста», где были описаны возможные траектории и навыки. Это позволило сотрудникам увидеть перспективы и снизило уровень текучести.
Важно, чтобы развитие не проводилось просто «для галочки», но еще и была возможность в любой момент обсудить и скорректировать ИПР сотрудника.
Компания не развивается — сотрудники теряют доверие
Сотрудники с длительным стажем внимательно наблюдают за тем, как меняется среда внутри компании. Если за годы работы они не видят изменений — ни в подходах, ни в процессах, ни в корпоративной культуре, возникает ощущение «застоя» на быстро меняющемся рынке.
В это время другие работодатели внедряют современные практики, делают фокус на технологичности, открытой коммуникации. На этом фоне компания, которая не работает над развитием корпоративной культуры и не укрепляет внутренний HR-бренд, начинает восприниматься как «устаревшая». Это может снижать доверие и подталкивать к поиску более живой рабочей среды.
Пример: в инженерной компании усилился отток опытных специалистов. В выходных интервью в основном звучали такие комментарии: «много бюрократии в процессах», «руководители не слышат нас»,«оборудование и технологии давно не обновлялись». Анализ ситуации показал, что подходы к управлению почти не менялись последние 5 лет, а HR-бренд не развивался.
Компания пересмотрела внутреннюю коммуникацию, усилила участие сотрудников в принятии решений и обновила корпоративные ценности. Это стало точкой перезапуска вовлеченности и помогло удержать тех, кто раньше задумывался об увольнении.
Как понять, что сотрудник планирует уход
Увольнение опытного сотрудника обычно не бывает внезапным. Решение формируется постепенно — часто его можно предугадать по снижению заинтересованности в работе и изменениям в обратной связи. Например, отчетливые сигналы можно увидеть в комментариях при прохождении опроса вовлеченности:
- «Не вижу возможностей для развития»
- «Не получаю признания»
- «Моя работа не влияет на результат»
- «Не уверен, что останусь в компании через год»
Кроме того, сам по себе низкий процент участия «старичков» в опросе вовлеченности — тоже серьезный сигнал. А если уровень вовлеченности у этой группы сотрудников ниже среднего по компании, также стоит обратить внимание на подобный факт.
Какие инструменты можно использовать, чтобы выявить риск увольнения «старичков»
- Опрос вовлеченности — один раз в год, с фокусом на развитие, доверие, признание.
- Пульс-опросы — краткие регулярные замеры настроений сотрудников (раз в месяц или квартал).
- Встречи one-to-one — обсуждение текущих задач и эмоционального состояния сотрудника, чтобы вовремя выявить выгорание.
Что помогает удержать сотрудников со стажем
Вот что особенно важно для сотрудников, работающих в компании более пяти лет:
Индивидуальное развитие и обратная связь
Индивидуальный план развития помогает сотруднику видеть перспективу. Причем ИПР лучше всего формировать по итогам оценки 360 градусов. Она всегда показывает как зоны роста, так и сильные стороны сотрудника. Если человек видит, что у него есть пространство для развития, это повышает мотивацию и снижает риск увольнения.
Влияние и гибкость
Для сотрудников со стажем особенно важно понимать, что они не просто выполняют задачи, а участвуют в развитии компании. Это может быть включение в масштабные инициативы — например, запуск нового продукта, пересмотр клиентского сервиса или изменение внутренней структуры. Такие проекты возвращают интерес и на практике подтверждают ценность опыта сотрудника.
Не менее значимо дать «старичкам» больше свободы: возможность выбрать новое направление деятельности или работать в комфортном темпе. Для многих автономия и участие в управлении задачами становятся источником вовлеченности даже больше, чем формальные бонусы.
Нематериальная мотивация
Опытные сотрудники ценят, когда им доверяют не только выполнение текущих задач, но и расширяют зону их ответственности. Это оказывается серьезнее денежной премии. Вот примеры работающих нематериальных стимулов:
- Наставничество и передача опыта: возможность обучать других, быть ментором.
- Участие в изменениях: приглашение в рабочие группы по улучшению бизнес-процессов или оптимизации коммуникаций.
- Обмен экспертизой: внутренние конференции, мастер-классы, возможность заявить о себе как об эксперте.
Такие формы вовлечения «старичков» усиливают внутреннюю привязанность и повышают значимость роли сотрудника.
Что делать, если заметили отток опытных сотрудников
Первое — проанализируйте данные: кто уходит, с каким стажем, в каких командах. Если средний стаж увольнения приближается к 5–6 годам, это важный сигнал.
Второе — пообщайтесь с теми, кто работает в компании долго. Что их держит? Что вызывает сомнения? Какие задачи могли бы вернуть интерес?
Третье — проводите exit-интервью с теми, кто уходит. Узнайте, почему они приняли решение именно сейчас: что изменилось за последнее время. Сделайте такую практику регулярной, ведь это простой способ лучше понять настроения сотрудников и предотвратить их увольнение.
Компании, которые внимательно относятся к удержанию опытных сотрудников, усиливают внутреннюю лояльность, тем самым развивают HR-бренд.
Однако удержание «старичков» — не разовая инициатива. Это комплексная работа с обратной связью, например, с помощью исследования вовлеченности. При этом важно регулярно возвращаться к результатам опросов, анализировать ответы и обязательно внедрять изменения.
Когда опытный сотрудник видит, что его мнение влияет на перемены в компании, что в ней есть движение и развитие, он остается не по привычке, а по убеждению. И именно это формирует команды, которые со временем становятся сильнее.