Юлий Минькин, руководитель проектного офиса
Сначала кажется, что фраза «клиент всегда прав» — это про уважение к заказчику. Про хорошее отношение, вежливость, сервис. Но если смотреть глубже, то за этой фразой скрывается нечто гораздо более опасное для бизнеса, особенно для IT.
Она создает иллюзию, будто бы клиент знает лучше, чем специалист. И когда ты начинаешь ей следовать буквально, без всяких рамок, ты теряешь контроль над процессом. Ты перестаешь быть экспертом. Ты становишься исполнителем.
И вот тогда всё и начинает рушиться.
Почему так происходит?
Потому что IT — это не производство мебели или строительство домов. Это сфера, где важно не просто выполнить задачу, а сделать её правильно. Где каждое решение влияет на конечный результат: удобство, скорость работы, масштабируемость, юзабилити, пользовательский опыт.
Но как только мы говорим клиенту: «Ладно, сделаем, как вы хотите», — мы уже отказываемся от своей ответственности как профессионалов. А клиент, даже самый грамотный, но не из IT, может просто не знать, какие решения будут работать, а какие — нет.
Я много раз сталкивался с ситуациями, когда заказчик просил сделать что-то привычное, удобное, красивое, «как в старой системе». Но при этом никто не задавал вопросов: А зачем? Что получится в итоге? Что с этим будете делать после запуска?
Иногда казалось, что всё логично: «он платит — он решает». Но потом проект ожидал провал или серьезные конфликты с заказчиком уже через несколько месяцев. Потому что никто не думал о результате.
В чём проблема рынка?
Рынок привык к тому, что нужно быстро, дешево и без лишних слов. То есть: «Вы сделайте, как я сказал, и молчите». Это не сотрудничество, это подчинение.
В таких условиях специалисты выгорают. Они перестают чувствовать смысл. Ведь когда ты каждый день реализуешь чужие идеи, которые явно не самые лучшие, рано или поздно хочется бросить вообще.
Такие компании не развивают экспертизу. Они не учатся. Не анализируют ошибки. Просто делают. И получают одно и то же: недовольных клиентов, провальные проекты, низкий уровень вовлеченности.
Кстати, интересный момент: клиенты, которые получают именно то, что хотят, часто остаются недовольны. Потому что не понимают, что они выбрали не то. И обвиняют в этом нас. Хотя мы же их не останавливали, не предупреждали, не предлагали другие варианты.
Почему специалисты не могут сказать «нет»?
Часто потому, что боятся потерять клиента. Или потому, что сами не уверены в своем мнении. Или просто не умеют объяснить, почему их вариант лучше.
Вот тут и возникает проблема: специалист должен не только уметь делать, но и уметь доказывать. Нужно уметь говорить: «Я понимаю ваше желание, но вот почему это будет плохо работать. Давайте попробуем по-другому».
Если ты не можешь этого сделать — тебя легко заменить. Тогда ты не эксперт, ты просто человек с компьютером.
А еще одна причина — культура внутри компаний. Во многих ИТ компаниях считается, что архитекторы, аналитики, программисты — это исполнители. Им выдают требования и ждут, что они просто воплотят их в жизнь.
Но настоящий специалист — это не тот, кто пишет документацию и настраивает систему под требования. Это тот, кто понимает, как требования "ложатся" на архитектуру и функционал прикладных решений, как пользователи дальше будет взаимодействовать с целевой системой, и как это повлияет на бизнес-цели заказчика.
Хотите, чтобы специалисты умели не просто делать, а влиять на архитектуру решений?
Пройдите курс «Школа проектного специалиста. Системный аналитик».
Он учит работать с требованиями, объяснять решения, видеть архитектуру и говорить на языке бизнеса.
Подробнее на сайте.
Как должно быть?
IT — это не прислуга, а носители экспертизы. Говорить «нет» — это не грубость, а зрелая забота о результате. Клиенты уважают тех, кто думает, а не тех, кто просто соглашается. Зрелость — это умение спокойно объяснить, почему так будет хуже, и помочь клиенту расставить приоритеты. Не надо конфликтовать, надо мягко, но последовательно вести клиента к цели.
Когда мы работаем с клиентом, мы должны быть экспертами. Мы знаем больше, чем он, про технологии, про пользователей, про рынок. Значит, мы имеем право — и обязанность — предлагать решения, которые, по нашему мнению, принесут результат.
Это не значит, что мы всегда правы. Но мы должны уметь доказать свою точку зрения. Спокойно, без конфронтации. Без того, чтобы говорить: «Вы не правы, это глупо».
Можно сказать: «Вот такой вариант вы предлагаете. Он возможен. Но есть риск, что пользователи не поймут. Есть другой подход, который снижает этот риск. Давайте обсудим».
Интересно, что клиенты чаще всего ценят именно такое поведение. Потому что видят, что ты думаешь, а не просто делаешь. Ты заботишься о результате, а не о том, чтобы просто получить оплату.
Почему так сложно начать?
Потому что культура отношений между клиентом и исполнителем в корне неверная. Многие компании привыкли к тому, что клиент главный. И если он говорит «сделай», то нужно делать. Даже если это заведомо плохое решение.
Но это не сотрудничество. Это зависимость. И она разрушает команды.
Еще одна сложность — в самой подготовке специалистов. У многих нет навыков коммуникации. Они умеют кодить, писать документы, рисовать, тестировать — но не умеют объяснять, почему они предлагают то или иное решение.
Поэтому часто получается так: специалист чувствует, что что-то не так, но не может этого доказать. И молчит. А потом оказывается, что он был прав.
Курс «Системный аналитик» научит не только собирать требования, но и задавать правильные вопросы, объяснять ограничения платформы и защищать архитектурные решения перед заказчиком.
Фокус на логике, документации, моделировании процессов и аргументации в проектных диалогах.
Подробнее на сайте.
Как менять ситуацию?
Первый шаг — научиться говорить «нет». Не грубо, не с вызовом, а спокойно и по делу. Объяснять последствия.
Второй шаг — учиться думать как бизнес. Понимать, зачем клиент делает этот проект. Какие цели он преследует. Что для него важно.
Третий шаг — строить отношения на основе доверия. Когда клиент чувствует, что ты его не обманываешь, что ты действительно хочешь помочь, он начинает тебе верить.
И четвертый — работать с данными. Если ты можешь показать, что твой подход работает, а чужой — нет, это сильно помогает в диалоге. Прототипы, пользовательские тесты, метрики, A/B-тестирование — всё это инструменты, которые позволяют принимать решения на основе фактов, а не эмоций.
Если команда боится спорить с клиентом, значит, она не умеет управлять изменениями. Курс «Управление изменениями» — для руководителей проектов и аналитиков, которым важно правильно вести диалог, не ломая отношения, но и не соглашаясь на вредные решения.
Практика, ролевые игры, методика ADKAR, живые кейсы.
📌 Подробнее: Курс Управление изменениями
Пример из практики
Недавно работали над крупным проектом. Клиент был очень активным, постоянно навязывал свои идеи и подходы к реализации проекта.
Вместо того чтобы соглашаться на всё, мы терпеливо вели его к одному: «давайте сначала сделаем MVP, проверим гипотезу, соберем обратную связь, а потом будем дорабатывать».
Он не всегда соглашался. Иногда хотел сделать всё сразу. Но мы мягко, но последовательно напоминали ему про цели, сроки, бюджет.
В итоге проект вышел успешным. Клиент доволен. И главное — он начал нам доверять. Потому что видел, что мы думаем, а не просто выполняем.
Что дальше?
IT-рынок сейчас стоит на перепутье. Либо он продолжает жить по старым правилам — и тогда количество провальных проектов будет расти. Либо мы начнем меняться: учиться говорить «нет», брать на себя роль эксперта, работать с клиентами как с партнёрами.
Это требует усилий. От каждого специалиста. От каждой компании. От всей индустрии в целом.
Но если мы этого не сделаем, то продолжим терять время, деньги, людей. И в какой-то момент клиенты просто перестанут обращаться в IT-компании. Потому что не видят в них ценности.
«Клиент всегда прав» — это не правило. Это ловушка. И пока мы в неё попадаем, мы остаемся на уровне исполнителей.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте
