Спутать декомпозицию рисков и их же таксономию очень легко. Это происходит практически всегда. Таксономия – это способ систематизации и классификации. Например, лягушки и жабы – это бесхвостые земноводные. А тритоны и саламандры – хвостатые земноводные. Но и те, и другие, относятся к классу земноводных. В такой классификации никакой декомпозиции нет. Декомпозиция – это разбиение/разделение на составные части. Декомпозиция лягушки заключалась бы в отделении лапок от тельца.
А вот пример декомпозиции работ (WBS).
Уровень "0" декомпозиции. Чтобы приготовить салат оливье, необходимо смешать нарезанные варёные ингредиенты: картошка, морковь, яйца, к ним добавить зелёный горошек, нарезанные огурец и колбасу, всё посолить и заправить майонезом. Желающие варёную колбасу могут заменить предварительно приготовленными лягушачьими лапками.
Уровень "1" декомпозиции. Для приготовления нарезанного варёного картофеля, картофель нужно отварить в мундире, остудить, очистить от кожицы и проч., нарезать.
Уровень "2" декомпозиции. Для варки картофель предварительно помыть, поместить в кастрюлю с водой и кипятить до готовности.
В данном случае мы не разбиваем салат на составные части, мы описываем работы от самой общей к самой детальной – т.е., мы детализируем каждый этап работ. Отличие декомпозиции от таксономии в том, что при декомпозиции каждый элемент на любом уровне является составной частью целого. Также, при декомпозиции признаки систематизации (классификации, упорядочивания) отсутствуют.
Все 6 примеров «декомпозиции рисков», которые приводит в своей статье «Правила декомпозиции рисков (RBS) как помощь эффективному управлению рисками» Дэвид Хиллсон, по сути, являются таксономией рисков, а не декомпозицией (перевод статьи читайте под этим постом).
Можно ли в принципе провести декомпозицию риска? Я не готов категорично ответить на такой вопрос, потому что привести пример реальной декомпозиции рисков по аналогии с декомпозицией работ, я не могу (могу - см. ссылку ниже). Всякий раз, когда я пытаюсь это сделать, у меня получается таксономия рисков. Т.е., в случае с RBS мы имеем подмену понятий, когда таксономию или классификацию называют «декомпозицией».
Что нам даёт понимание сего факта?
В принципе, нашей задачей при работе с рисками является выявление всех рисков, их оценка, ранжирование и выработка плана реагирования на риски. Т.е., при работе с рисками задача изначально состоит в том, чтобы риски именно классифицировать, конечная же цель – риски минимизировать. Каким образом мы этого добьемся, с помощью систематизации или декомпозиции – не принципиально.
Это вторая публикация из серии «Дебиторка и Риск». Первую "Неожиданные инсайты" читайте в моём Дзене. Следующая публикация будет посвящена вопросам декомпозиции рисков.
Если у вас с дебиторкой подгорает
или вы давно хотели выстроить у себя бизнес-процессы управления дебиторкой, но не знали к кому обратиться, теперь знаете, обращайтесь смело.
P.S. Декомпозиция рисков возможна
но не в том формате, который предлагается обычно, а в том, о котором я рассказываю в своём видео "Диаграмма рисков "галстук-бабочка".
© Овчинников А.В., текст, перевод, оформление. 2025
"Правила декомпозиции рисков (RBS) как помощь эффективному управлению рисками"
Перевод статьи Дэвида Хиллсона
The Risk Breakdown Structure (RBS) as an Aid to Effective Risk Management
Дэвид Хиллсон, PM Professional
(Dr David Hillson, pmp fapm mirm mcmi, Project Management Professional Solutions Limited)
Введение
Выявление рисков часто не дает ничего, кроме длинного списка, который бывает тяжело понять или [которым трудно] управлять. Риски в списке можно расставить по приоритетам, чтобы определить, какие риски следует устранить в первую очередь, но это не дает никакого представления о структуре риска в проекте. Традиционная качественная оценка может не указать на те области проекта, которые требуют особого внимания, может не выявить повторяющиеся темы, концентрации риска или «горячие точки» подверженности риску.
Лучший способ работы с большим объемом данных — структурировать информацию для облегчения понимания. Для управления рисками этого можно достичь с помощью разделения рисков на составляющие (RBS) — построения иерархической структуры рисков в проекте.
RBS может помочь в понимании распределения риска в проекте, способствуя эффективному управлению рисками. Так же, как правила декомпозиции работ (WBS) стали величайшим инструментом менеджера проекта, поскольку они описывают и определяют работы [в проекте], так и RBS может быть бесценной помощью в понимании рисков для проекта. WBS формирует основу для многих аспектов процесса управления проектами; аналогично RBS может использоваться для структурирования и руководства процессом управления рисками.
В этой статье представлена концепция RBS и приводится ряд примеров, взятых из разных видов проектов и отраслей. Затем излагаются преимущества использования RBS, в том числе в качестве помощи для идентификации или оценки рисков, сравнения проектов, предоставления основы для отчетности о рисках в проектах и структурирования уроков, которые необходимо извлечь для будущих проектов.
Структура декомпозиции рисков имеет потенциал стать единственным наиболее ценным инструментом, помогающим менеджеру проекта понимать и управлять рисками своего проекта. В этой статье показано, как использовать RBS для получения таких преимуществ.
Введение в правила декомпозиции рисков
Процесс управления рисками направлен на то, чтобы выявить и оценить риски, чтобы обеспечить их четкое понимание и эффективное управление. Ключевым шагом, связывающим выявление и оценку рисков с их управлением, является понимание. Однако это область, в которой руководитель проекта или специалист по рискам получает наименьшую помощь от текущих руководств или стандартов практики. Существует множество широко используемых методов выявления (идентификации) рисков (см., например, главу об управлении рисками в Руководстве по своду знаний по управлению проектами, PMBoK®). Однако эти методы идентификации, как правило, дают неструктурированный список рисков, который часто напрямую не помогает руководителю проекта понять, на чем сосредоточить внимание при управлении рисками. Качественная оценка может помочь расставить приоритеты среди выявленных рисков, оценивая вероятность и последствия, выявляя наиболее существенные риски, но она рассматривает риски по одному и не учитывает возможные модели подверженности риску, а также не обеспечивает общего понимания риска, с которым сталкивается проект в целом.
Чтобы понять, какие области проекта могут потребовать особого внимания, и есть ли повторяющиеся темы риска или концентрации риска в проекте, было бы полезно, если бы существовал простой способ описания структуры подверженности рискам проекта.
В любой ситуации, когда производится много данных, структурирование является важной стратегией для обеспечения того, чтобы необходимая информация была создана и понята. Наиболее очевидной демонстрацией ценности структурирования в управлении проектами являются правила декомпозиции работ (WBS), которые признаны основным инструментои менеджера проекта, поскольку они предоставляют средства для структурирования работы, которую необходимо выполнить для достижения целей проекта. Институт управления проектами определяет WBS как «ориентированную на результат группировку элементов проекта, которая организует и определяет общий масштаб работ по проекту. Каждый нисходящий уровень представляет собой все более подробное определение работы проекта». (Институт управления проектами, 2000, 2001). Целью WBS является представление проектной работы в виде иерархических, управляемых и определяемых блоков для обеспечения основы для планирования проекта, коммуникации, отчетности и подотчетности.
Таким же образом данные о рисках могут быть организованы и структурированы, чтобы обеспечить стандартное представление рисков проекта, которое облегчает понимание, коммуникацию и управление. Ранее было предпринято несколько попыток организовать различные аспекты риска проекта, в основном концентрируясь на источниках, из которых возникает риск. Однако большинство из них представляют собой простые линейные списки потенциальных источников риска, предоставляющие набор заголовков, по которым риски могут быть организованы (иногда называемые таксономией рисков). Примерами являются общая таксономия рисков (Carter et al, 1994) и специальные версии для строительных проектов (Akintoye & MacLeod, 1997), крупных проектов (Jaafari, 2001) и международных проектов развития (Kwak, 2001), а также списки категорий рисков или типов рисков в международных стандартах и руководствах (например, Godfrey, 1996 и т.д.).
Простой список источников риска не обеспечивает полноты, [подобной] WBS, поскольку он представляет только один уровень организации. Лучшим решением проблемы структурирования для управления рисками было бы принятие полного иерархического подхода, используемого в WBS, с таким количеством уровней, которое требуется для обеспечения необходимого понимания подверженности риску, чтобы обеспечить эффективное управление. Такую иерархическую структуру источников риска следует назвать правилами декомпозиции рисков (RBS). Следуя образцу определения WBS выше, RBS определяется здесь как «Ориентированная на источник группировка рисков проекта, которая организует и определяет общую подверженность проекта риску. Каждый нисходящий уровень представляет собой все более подробное определение источников риска для проекта». Таким образом, RBS представляет собой иерархическую структуру потенциальных источников риска. Ценность WBS заключается в ее способности масштабировать и определять объем работы, которую необходимо выполнить по проекту; аналогично RBS может оказать неоценимую помощь в понимании рисков, с которыми сталкивается проект. Так же, как WBS формирует основу для многих аспектов процесса управления проектом, так и RBS может использоваться для структурирования и руководства процессом управления рисками.
Примеры структур RBS
Некоторые авторы и практики пошли дальше в структурировании риска, чем просто перечисление типов риска, с которым сталкивается проект. Они создали иерархические структуры под разными названиями для описания источников риска или категорий или типов риска, хотя они обычно сосредоточены на определенном типе проекта или области применения. Примерами являются «таксономия рисков» для проектов по разработке программного обеспечения от Института программной инженерии (Dorofee et al., 1996), «список идентификации рисков» для проекта строительства сверхвысоковольтной линии электропередачи (Tummala & Burchett, 1999), «правила декомпозиции идентификации рисков» для строительных проектов (Chapman, 2001) и «таксономия на основе риска» для крупных инженерных проектов (Miller & Lessard, 2001). Каждая из этих структур содержит три или четыре иерархических уровня для описания типов риска, с которыми сталкивается рассматриваемый проект. На рисунках 1 и 2 представлены два из этих примеров.
Более общий подход был принят в проекте Universal Risk, совместно реализованном группой по управлению рисками Института управления проектами (PMI Risk SIG) и рабочей группой по управлению рисками Международного совета по системной инженерии (INCOSE RMWG), которые составили структурированный список «универсальных областей риска», которые могут применяться к любому типу проекта в любом секторе промышленной, государственной или коммерческой деятельности (Hall & Hulett, 2002). Эта структура представлена на рисунке 3.
Эти же авторы разработали специальные структуры RBS для клиентов-консультантов в различных отраслях с различными типами проектов, включая разработку оборонного программного обеспечения, энергоснабжение, разработку фармацевтических вакцин, управление строительством, общее машиностроение и телекоммуникации. Примеры представлены на рисунках 4–6 (примечание: схема, подобная той, которая у Хиллсона представлена на рис.6, была позднее закреплена в PMBoK 6th на рис.11-4, см.ниже на русском языке).
Каждая из этих структур RBS имеет отличия, отражающие диапазон возможных источников подверженности риску для проектов в различных секторах и отраслях. Поэтому любой организации, желающей использовать RBS в качестве вспомогательного средства для управления рисками, необходимо разработать собственную адаптированную RBS. Более общие версии, упомянутые выше, могут быть использованы в качестве отправной точки, но они вряд ли будут включать полный спектр возможных рисков для каждого проекта, поэтому их следует соответствующим образом модифицировать. Организация может пожелать создать единую общую RBS, охватывающую все ее проекты, или это может быть несколько различных структур RBS, применяемых к определенным типам проектов. Крупным проектам могут потребоваться свои собственные конкретные RBS.
Как использовать RBS
После того, как организация или проект определили свою RBS, её можно использовать различными способами. Некоторые из них облегчают процесс управления рисками в конкретном проекте, в то время как другие актуальны для всех проектов. Основные области применения и преимущества RBS изложены ниже.
Помощь в идентификации рисков. Верхние уровни RBS можно использовать в качестве списка подсказок для обеспечения полного охвата на этапе идентификации рисков. Это достигается путем использования RBS для структурирования любого используемого метода идентификации рисков. Например, семинар по идентификации рисков или мозговой штурм могут работать с различными элементами RBS, возможно, на первом или втором уровнях, побуждая участников определять риски в каждой из областей RBS. Аналогичным образом основные области RBS можно использовать для структурирования интервью по идентификации рисков, предоставляя повестку дня для обсуждения между организатором и интервьюируемыми.
Контрольный список выявленных рисков также можно разработать на основе RBS, взяв каждый из самых низких уровней RBS и определив ряд общих рисков в каждой области на основе предыдущего опыта. Затем будущие проекты могут определить, применим ли каждый общий риск, отвечая «Да», «Нет», «Не знаю» или «Не применимо». Кроме того, RBS можно использовать для структурирования списков рисков, выявленных другими методами, путем сопоставления выявленных рисков с самыми нижними уровнями RBS. Это выявляет возможные пробелы или слепые пятна в идентификации рисков и выявляет любой двойной учет или дублирование. Это поможет определить, были ли методом идентификации рисков учтены все потенциальные источники риска, и указать, требуются ли дополнительные действия по идентификации рисков.
Использование RBS для решения задачи идентификации рисков дает уверенность в том, что все общие источники риска для целей проекта были изучены, предполагая, что RBS является полным. Опасность того, что это предположение неверно, можно легко преодолеть, включив короткую дополнительную работу по идентификации рисков для «Других рисков», не охваченных RBS.
Оценка риска. Выявленные риски можно классифицировать по их источнику, распределив их по различным элементам RBS. Затем это позволяет идентифицировать области концентрации риска в RBS, указывая, какие из них являются наиболее значимыми источниками риска для проекта. Это можно определить, просто подсчитав количество рисков в каждой области RBS. Однако простое общее количество рисков может вводить в заблуждение, поскольку оно не учитывает относительную серьезность рисков. Таким образом, одна область RBS может содержать много рисков незначительной серьезности, тогда как другая может включать меньше крупных рисков. Поэтому лучшим измерением концентрации риска в RBS является своего рода «оценка риска», основанная на масштабе или размере каждого отдельного риска. Распространенным методом является оценка P-I, где числовые оценки связаны с рейтингами вероятности (P) или влияния (I), а затем умножаются для получения объединенного значения, отражающего оба фактора. Глава об управлении рисками PMBoK описывает одну такую схему оценки, основанную на вероятности и влиянии (Project Management Institute, 2000). Концентрацию рисков в областях RBS затем можно оценить, сравнив общий «балл риска» для этих рисков в каждой области. Это, вероятно, даст более значимую перспективу, чем простой общий подсчет рисков, указывающий, какие области RBS создают больше рисков для проекта.
Категоризация рисков в соответствии с RBS дает ряд дополнительных сведений об оценке подверженности риску в проекте, которые не были бы доступны из простого списка рисков, даже если бы список был приоритетным. К ним относятся:
• Понимание типа подверженности риску в проекте
• Выявление наиболее значимых источников риска для проекта
• Выявление основных причин риска с помощью анализа сходства
• Указание областей зависимости или корреляции между рисками
• Сосредоточение разработки реагирования на риски на областях с высоким риском
• Разрешение разработки общих методов реагирования для основных причин или зависимых групп рисков
Сравнение проектов или сопоставимых случаев. Риск, выявленный в различных проектах или сопоставимых случаях, можно сравнивать напрямую, поскольку такой RBS представляет собой подобную структуру. RBS позволяет структурировать риски, выявленные в каждом проекте или случае, одинаковым образом, что позволяет проводить прямое сравнение. В случае оценки условий риски могут быть выявлены для конкурирующих условий, а затем структурированы с использованием общей RBS. Вместо того, чтобы пытаться сравнивать неструктурированные списки рисков для каждого случая, объем и типы риска, связанные с каждым вариантом, представлены в согласованном формате, что позволяет учитывать относительный риск при выборе предпочтительного случая. Аналогичным образом риск, выявленный в отдельном проекте в рамках связанной программы или портфеля, можно сравнивать с использованием общей RBS, чтобы расставить их по приоритетам или ранжировать на основе их связанного риска или чтобы создать сбалансированный по риску портфель.
Отчетность о рисках. RBS может использоваться для передачи информации о рисках по отдельному проекту на более высокий уровень для отчетности высшему руководству, а также для детализации, необходимой для отчетности о действиях команды проекта. Отчеты высшему руководству могут включать общее количество рисков или общую оценку риска в каждой области RBS более высокого уровня, возможно, с метриками или анализом тенденций, представленными графически. Команды проектов также могут быть уведомлены о рисках в своей части проекта, выбрав соответствующие области RBS для каждого члена команды.
RBS также может использоваться для предоставления отчетов по кросс-проектам или нескольким проектам высшему руководству, поскольку он обеспечивает единый язык для отчетности о рисках, устраняя или уменьшая вероятность недопонимания или двусмысленности между проектами. Риски в одной и той же области RBS можно напрямую сравнивать между проектами, поскольку они содержат одни и те же смыслы для всех проектов. Это можно дополнительно улучшить, используя схему нумерации на основе RBS для идентификации рисков.
Извлеченные уроки для будущих проектов. Одной из самых сложных задач в обзоре по итогам проекта является структурирование информации таким образом, чтобы на неё можно было ссылаться и использовать в будущих проектах. Многие организации теряют преимущества таких обзоров, поскольку информация не хранится в доступном формате. RBS может предоставить общий формат для анализа информации, связанной с рисками, из каждого обзора по итогам проекта. Анализ на основе RBS выявит риски, которые возникают часто, что позволит идентифицировать общие риски и записать их для будущего использования вместе с эффективными ответами. Если рутинный анализ обзоров после проекта показывает, что определенный риск возникает повторно, то можно разработать и реализовать превентивные меры реагирования. Контрольные списки идентификации рисков также можно обновлять и поддерживать, чтобы включать общие или общие риски, выявленные анализом данных обзора после проекта на основе RBS.
Заключение и резюме
Успешное и эффективное управление рисками требует четкого понимания рисков, с которыми сталкивается проект и бизнес. Это подразумевает больше, чем просто перечисление выявленных рисков и их описание по вероятности возникновения и влиянию на цели. Большой объем данных о рисках, полученный в ходе процесса оценки рисков, должен быть структурирован для облегчения его понимания и интерпретации, а также для использования его в качестве основы для действий. Концепция иерархической декомпозиции рисков (RBS), аналогичная WBS, обеспечивает ряд преимуществ, разлагая потенциальные источники риска на слои с возрастающей детализацией. RBS является мощным средством для идентификации, оценки и отчетности по рискам, а возможность свертывания или детализации до соответствующего уровня обеспечивает новое понимание общей подверженности риску в проекте. Общий язык и терминология облегчают отчетность по всем проектам и извлечение уроков. RBS имеет потенциал стать наиболее ценным отдельным инструментом, помогающим менеджеру проекта понимать и управлять рисками для своего проекта. Подход, изложенный в этой статье, показывает, как использовать RBS для получения этих преимуществ.
Литература
Akintoye A.S. & MacLeod M.J. 1997. Risk analysis and management in construction. International Journal of Project Management Vol 15 (1), 31-38
AS/NZS 4360:1999. Risk management, Standards Australia/Standards New Zealand, ISBN 0-7337- 2647-X
BS6079-1:2000. Project Management - Part 1 : Guide to project management. British Standards Institute. ISBN 0-580-25594-8
Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N. 1994. Introducing RISKMAN. pub. NCC Blackwell, Oxford, UK. ISBN 1-85554-356-7
Chapman R.J. 2001. The controlling influences on effective risk identification and assessment for construction design management. International Journal of Project Management Vol 19 (3), 147-160
Dorofee A.J., Walker J.A., Alberts C.J., Higuera R.P., Murphy R.L., Williams R.C. 1996. Continuous Risk Management Guidebook. Carnegie Mellon University Software Engineering Institute, US.
Godfrey, P. 1996. Control of Risk : A Guide to the Systematic Management of Risk from Construction. pub. CIRIA, London, UK. ISBN 0-86017-441-7
Hall D. & Hulett D. 2002. Universal Risk Project - Final report. Available on request from David Hall dhall5@earthlink.net
IEC62198:2001. Project risk management - application guidelines. International Electrotechnical Commission, Geneva, Switzerland.
Jaafari A. 2001. Management of risks, uncertainties and opportunities on projects : time for a fundamental shift. International Journal of Project Management Vol 19 (2), 89-101
Kwak Y.H. 2001. Risk management in international development projects. Proceedings of the 32nd Project Management Institute Annual Seminars & Symposium (PMI 2001),presented in Nashville USA, 1-10 November 2001.
Miller R. & Lessard D. 2001. Understanding and managing risks in large engineering projects. International Journal of Project Management Vol 19 (8), 437-443
Project Management Institute. 2000. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), 2000 Edition. ISBN 1-880410-25-7 (CD-ROM)
Project Management Institute. 2001. Practice Standard for Work Breakdown Structures. ISBN 1880410-81-8
Tummala V.M.R. & Burchett J.F. 1999. Applying a Risk Management Process (RMP) to manage cost risk for an EHV transmission line project. International Journal of Project Management Vol 17 (4), 223235
