Сколько раз вы слышали: «Хочешь стать продуктивнее — оптимизируй процессы, сократи издержки, поставь четкие KPI»? Вроде бы логично. Но если подумать, почему тогда компании, которые делают именно это, часто остаются на месте или даже теряют позиции? Ответ McKinsey — исследования, в которых они проанализировали данные 8300 компаний из трёх стран — показало: настоящая продуктивность приходит не от улучшения текущего, а от создания нового.
Интересно, правда? Мы привыкли думать, что продуктивность — это когда ты делаешь то же самое, но чуть быстрее и чуть дешевле. А тут оказывается, что реальный рост даёт не оптимизация, а риск, эксперименты, новые идеи и готовность всё переделать.
Я расскажу о пяти стратегиях, которые действительно работают. Не потому, что их можно засунуть в таблицу и распределить по кварталам, а потому что они требуют мышления, которое обычно свойственно предпринимателям, а не менеджерам.
Масштабирование новых бизнес-моделей
Вот Apple. Она всегда продавала железо — компьютеры, телефоны, планшеты. И до сих пор этим занимается. Но ключевой рост она получила не от этого, а от сервисов: App Store, iCloud, подписки. То есть компания не просто стала лучше собирать iPhone, а создала новую модель, где аппаратное обеспечение — лишь часть экосистемы. И эта часть теперь приносит больше денег, чем сама сборка.
Amazon тоже интересный пример. Он начал как онлайн-магазин книг, потом стал маркетплейсом. Сейчас Amazon — это не только торговая площадка, но и один из крупнейших логистических операторов, и облачный провайдер (AWS). То есть компания постоянно переписывала свою модель, расширяла горизонты и строила инфраструктуру, которая позволяет ей доминировать на рынке.
Мы готовы помочь вам с автоматизацией проектной деятельности: проанализируем бизнес-процессы, подберем решение, которое подойдет под ваши запросы, и интегрируем его в процессы компании. Подробнее на сайте.
Немецкая Zalando — ещё один пример. Это была обычная онлайн-платформа для продажи одежды. Потом они начали масштабироваться по всей Европе, добавили логистику, склады, сервисы доставки и возврата. То есть вместо того чтобы просто расти внутри своей ниши, они построили полноценную цифровую платформу, которая работает в разных странах и с разными игроками.
Что общего у этих компаний? Они не пытались сделать текущий бизнес чуть эффективнее. Они нашли новую модель и построили вокруг неё новый рынок.
Фокус на высокую маржинальность
Многие компании годами работают в одной и той же нише, предлагая похожие продукты. Но те, кто вырывается вперёд, понимают, что нужно найти тот самый сегмент, который приносит больше прибыли, и сделать его главной точкой роста.
Nvidia — хороший пример. Они начинали как производитель видеокарт для геймеров. Затем внезапно оказалось, что эти самые видеокарты отлично подходят для задач машинного обучения и обработки данных. Сегодня Nvidia — ключевой игрок в сфере искусственного интеллекта. То есть компания не просто продолжила делать видеокарты, а переключилась на более маржинальный сектор, где спрос растёт, а конкуренция пока не такая жёсткая.
Подробнее о наших курсах — на сайте
Broadcom — другой пример. Это был производитель микросхем. Потом компания начала покупать другие бизнесы, в том числе в сфере программного обеспечения. Теперь Broadcom — не просто чипмейкер, а полноценный поставщик решений для корпоративных клиентов. То есть они сместили фокус на более дорогие продукты и услуги.
Эта стратегия работает, когда ты понимаешь, где находится наибольшая ценность, и решаешься на серьёзные изменения.
Новое УТП, которое никто не предлагает
Уникальное торговое предложение — это не про красивые слова в рекламе. Это про то, чтобы дать клиенту что-то такое, чего он не найдёт у других.
Home Depot — крупный ритейлер товаров для дома. Но они не просто продают товары. Они создали магазины, куда люди приходят за решением проблемы, а не просто за покупкой. Там есть специалисты, которые помогают выбрать материал, посоветовать, как установить полку или заменить водопроводную трубу. То есть покупатель получает не только товар, но и знания, уверенность, помощь. Это сильно отличает Home Depot от конкурентов.
Zeiss — немецкий производитель оптики. Они могли бы остаться в массовом сегменте, но выбрали нишевый — оборудование для производства полупроводников. Это сложная, технологичная область, где мало игроков, но огромный потенциал. Zeiss сделали ставку на эту нишу, и сейчас они один из ключевых поставщиков таких решений.
Delta Airlines тоже интересна. Они превратили свою программу лояльности в самостоятельный бизнес. То есть авиакомпания не просто даёт бонусы за перелёты, а продаёт эти баллы банкам, сотрудничает с партнёрами, получает доход вне зависимости от загрузки рейсов. Это стало отдельным источником прибыли.
Все эти компании поняли, что важно не повторять других, а создать ценность, которую клиент будет чувствовать лично.
Эффект масштаба и сети
Рост ради роста — это плохо. Но когда компания увеличивается таким образом, что создаёт дополнительную ценность для клиентов, это уже совсем другая история.
Hapag-Lloyd — один из лидеров в морских перевозках. Они активно покупали других игроков, расширяли маршрутную сеть. В результате клиенты получили больше возможностей, надёжность, покрытие. То есть Hapag-Lloyd не просто стал больше, а сделал свои услуги ценнее.
Авиакомпании США тоже используют этот принцип. Многие из них объединились, чтобы создать более плотные маршрутные сети. Благодаря этому пассажиры могут летать дальше, чаще, с пересадками в удобных местах. Это увеличило привлекательность билетов, повысило загрузку самолётов и снизило затраты на рейс.
Эффект масштаба работает, когда каждое новое соединение, каждый новый клиент, каждый новый пункт доставки делает систему ценнее.
Если Вы хотите лучше управлять сроками проектов, бюджетами, трудоемкостью, отслеживать рентабельность и видеть как риски, так и возможности до того, как они возникли – Присоединяйтесь к бесплатному вебинару по Копейка рубль бережет. Бюджеты проектных фирм под контролем — 1 июля ! Регистрация
Операционная эффективность — но не как цель, а как инструмент
Да, оптимизация важна. Но только если ты уже знаешь, куда идёшь. Если у тебя нет сильной модели, хорошего предложения и ясной стратегии, никакая экономия не поможет.
EasyJet модернизировал парк самолётов, чтобы снижать расход топлива. Это позволило сэкономить деньги и направить их на развитие.
Tesco столкнулся с давлением дискаунтеров, поэтому сократил издержки на $2 млрд. Эти деньги пошли на расширение премиального ассортимента. То есть компания не просто урезала бюджет, а использовала сэкономленные ресурсы для развития.
Операционка — это как двигатель. Он важен, но если машина едет не туда, то даже самый мощный двигатель не спасёт.
Продуктивность — это про смелость, а не про оптимизацию
Если ты хочешь вырасти, не нужно сидеть и улучшать текущий процесс. Нужно видеть возможности, которые другие игнорируют. Нужно быть готовым рискнуть, выйти за рамки, попробовать что-то новое.
Все компании, о которых я рассказал, не просто делали то же самое немного лучше. Они меняли правила игры. Они шли на риск, делали ставки на будущее, пробовали новое.
Больше полезного и интересного ищите в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь! По вопросам сотрудничества, по внедрению 1С:ERP и не только пишите по этому адресу: erp.lab@1cbit.ru
Наш сайт https://1solution.ru/