ОТЧЁТ за неделю 19-23.05.2025 года.
Поездка на аудит в «Агромаш» напомнила мне случай из моей практики.
Помню как лет 20 тому назад сбоил мой участок сборки.
Чего там только ни происходило. И сроки срывались, и двери, как доминошки на складе падали, и люди до 3-х утра двери собирали.
Одним словом, там был КОШМАР.
Поменяв трёх руководителей цеха сборки, был вынужден заняться решением проблемы самостоятельно.
Не сказать, чтобы что-то такое грандиозное сделал, всего-то:
— навел порядок в выдаче заданий на сборку;
— научил с вечера распределять работу между сборщиками и комплектовать её;
— ввёл адресное хранение некоторых комплектующих для быстрого их поиска сборщиками.
В результате за пару месяцев производительность сборочного цеха выросла в 4 раза.
К чему это я?
Полученная мной уверенность сослужила мне не очень хорошую службу.
Я уверился, что я гений, способный творить производственные чудеса.
Я даже думал, что изобрёл собственную систему управления бизнесом.
Но оказалось, что это не так….
Но вернёмся к «Агромашу».
Замечательное предприятие – мечта производственника – почти серийное производство.
Люди создали почти монопродукт (малюсенький трактор, плюс навесное оборудование).
Совершив трудовой подвиг, предприятие перестроило свою работу и существенно увеличило выпуск продукции, причём, как я понял, без инвестиций в оборудование и без существенных изменений штатного расписания.
Как и все трудовые подвиги, путь был тернист и полон неожиданных поворотов сюжета, связанных с бунтами непонимания, с уходом ключевых специалистов и другими неожиданностями.
Не могу не заметить, что когда перестройка идёт без внешней помощи, на изменения уходит значительно больше времени. В данном случае изменения были получены за 12 месяцев.
С моей помощью это можно было бы сделать быстрее.
После взрывного роста объёма выпускаемой продукции, у собственника и директора по производству наблюдается некоторая успокоенность, замешанная на абсолютной уверенности в правильности используемых управленческих приёмов и в своих силах.
Тем не менее, на предприятии есть значительный потенциал роста производительности.
Это было отражено в плане преобразований.
По результатам аудита, для повышения производительности предприятия предложено следующее:
— разбить процесс на заготовительный (лазер-гибка-токарка-слесарка) и «изготовительный» (сварка-покраска-сборка)
— создать промежуточный склад деталей после заготовительного этапа
— настроить управление складами материалов, деталей и готовой продукции посредством метода динамического управления буфером запаса ( ДУБ)
— детали производить подетально, не связывая их количество с будущими партиями выпуска продукции, месячными и годовыми планами
— после начала применения ДУБ, оперативные производственные планы создавать, не ориентируясь на стратегические планы, руководствоваться только командами ДУБ
— для быстрого создания производственных планов и мгновенного заведения отчётности о выпуске продукции в 1С, настроить и применять программу ТОСплан
— разделить операции на сборке, наладив что-то похожее на конвейерную сборку (сейчас трактор собирает один человек от начала до конца)
— не останавливаться в стремлении к росту производительности и объёмов выпуска продукции.
Мои предложения были благосклонно восприняты исполнительным директором.
Директор по производству сказал, что предложения им прочитаны, но не приняты.
В СТОРОНУ …
Обычное возражение производственников …
Ты ничего нового не говоришь. Мы точно так и работаем, но немножко по-другому, потому, что станки не должны простаивать и оплата у нас сдельная.
А если нужно соблюсти условия максимальной загрузки оборудования, то так, как ты предлагаешь, работать невозможно.
ПОВТОРЯЮ коротко что мне отвечают производственники.
Мы так и работаем, но … так работать невозможно.
И ни у кого, кроме меня, не возникает диссонанса.
На этом аудите технолог предприятия, выслушав 10 правил работы конвейера сказал, что всё правильно, вот так работать и нужно, но ощущение, что где-то меня нае … обманули.
Уверен, что исполнительный директор не даст забыть о моих рекомендациях.
У него уже есть опыт предыдущей перестройки производства. И при этом он остаётся самым неуспокоенным человеком на предприятии.
Когда мы прощались, исп. директор уверенно сказал мне, что рекомендации будут внедрены.
Будем с ним на связи.
Буду звонками и сообщениями всячески поддерживать внедрение плана преобразований, т.к. мне очень важно, чтобы предприятия получали не знания, а результат!
Как вы помните, во время ТГ-вебинара я обещал всем желающим подарить консультацию по быстрому удвоению прибыли.
В четверг-пятницу-субботу провёл десяток встреч по этой теме с подписчиками канала.
Кстати, интересно, что когда говоришь о конкретной цели (про прибыль), то консультация становится короче.
Да, можно удваивать прибыль каждый год, но про это нужно долго рассказывать.
А тут …
1. Узнал сколько прибыли есть сейчас.
2. Послушал как работают, как планируют, как продают, как запасами управляют.
3. Выбрал самый короткий путь к сердцу мужчины к удвоению прибыли и рассказал о нём.
4. Получил от собеседника оценку на сколько предлагаемый метод может поднять выручку.
5. Посчитал. Если прибыль удваивается, консультация закончена. Если нет, предлагаем следующий метод.
В пятницу у меня случилась самая короткая результативная консультация. Она заняла 20 минут и закончилась заключением договора на достижение результата по увеличению прохода предприятия.
Задав за 10 минут несколько вопросов и узнав, что предприятию требуется рост выпуска продукции в 4 раза, спросил готов ли собственник принять мою помощь.
Услышал «ДА».
Рассказал об условиях.
Опять услышал «ДА».
Попросил прислать реквизиты для заключения договора.
Всё! Меньше 20-и минут.
На очереди новый интересный проект.
Товарищи производственники, благодарю вас за внимание.
И до встречи на следующих мероприятиях.
Мой телеграм канал, в котором рассказываю о том как и за счёт чего производственники на практике увеличивают производительность своих предприятий https://t.me/boriskotovich
#ТОС#теория_ограничения#повышение_производительности#котович