Говорят, что умные люди учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Не знаю так ли это, но свои фейлы точно остаются в памяти надолго. Статья посвящена моим личным ошибкам на позиции руководителя, которые дорого мне стоили, но хорошо отрезвили.
Я уже писала ранее о том, как я начинала свой путь в продажах, начало истории можно почитать здесь:
Мне понадобился один год, чтобы дорасти от менеджера по продажам до директора направления. Это было быстро, потому что компания, в которой я работала была небольшая (около 40 человек) и объективно по-настоящему думающих людей там было крайне мало. Но каким бы талантливым человек не был, занимать в 23 года управленческую должность под силу не каждому, и конечно, не имея рядом наставника, я совершила много ошибок на этой позиции. Сейчас на расстоянии всё видится отчётливее, чем тогда.
Но прежде чем поругать себя, по законам обратной связи сначала похвалю) За год управления отделом, мы выполнили все ключевые планы: по количеству выпущенных изданий, количеству рекламодателей и, конечно, финансовые. Я была надежным руководителем, который всегда поможет, а если требуется, то сделает сам "как надо". Но цена этому была высока, и если бы я выстроила процесс иначе, возможно так сильно бы не выгорела.
ОШИБКА 1. Размытый функционал
Когда тебе в 23 предлагают возглавить целое направление, то ты обычно не спрашиваешь об условиях, ты спрашиваешь "Когда начать?". Это настолько крутая для тебя возможность, что какие-то нюансы просто уходят на второй план. Как итог не совсем понятны должностные границы, ты берёшься за все предложенные задачи, ведь теперь на тебе ответственность за других людей .
Когда мне предложили должность директора подразделения, моими основными задачами должны были стать продуктовое развитие и административный блок. На старте обговаривалось, что в моем подчинении должен был быть руководитель отдела продаж, и непосредственно самим процессом продаж я заниматься не буду вообще. Но случилось так, что двое из назначенных собственником сотрудников не справились с этой ролью, и мне предложили совмещать обе должности: РОП и директор направления, пока кого-нибудь не найдут. Я согласилась, но вот прибавку за вторую ставку попросить постеснялась, тем более предполагалось, что это временное решение. Потом все и вовсе забыли, что вообще-то мой функционал должны были выполнять два разных человека, и поскольку я справлялась, никто уже РОПа и не искал. В итоге работала за двоих и так устала, что выгорела «в ноль» за один год.
ОШИБКА 2. Личные продажи
Получив повышение, я не стала передавать своих клиентов менеджерам своей команды, я продолжила работать с постоянными рекламодателями. Я искренне думала, что своим примером буду заряжать команду на классный результат. Но на самом деле я тратила свой ресурс не туда, ведь мне платили деньги за построение команды и процессов, а я занималась развитием собственной клиентской базы. Дошло до того, что за первый квартал половина всех продаж направления были мои личные сделки. Хорошо ли это? Однозначно нет.
Вы не можете усидеть на двух стульях. Невозможно быть внутри системы и снаружи одновременно. Поэтому для своего же развития заканчивайте с личными продажами, если вы руководитель, иначе вы просто не сможете перестроиться, и ваше мышление так и застрянет на позиции исполнителя. Каждый должен выполнять свою работу.
ОШИБКА 3. Разношерстный коллектив
Я не знала, что нужно составлять какие-то портреты кандидатов, у меня не были даже сформированы требования при найме, был какой-то набор субъективных оценок. Честно говоря, я брала на работу почти всех, кто умел держать трубку у уха и связно говорить. Думала, что людям надо давать шанс проявить себя, и я не имею права судить по ним на первом же собеседовании. В наше время звучит как бред, да? Но я была очень молодая и наивная.
Привело это к тому, что в моей команде из 10 человек у сотрудников не было ничего общего. Помню, работал зеленый парень, только что вернувшийся из армии, и рядом с ним сидела женщина предпенсионного возраста с последним местом работы «завхоз складом в Монетке». Из-за такой неоднородности невозможно было применять единую систему мотивации, обучения и управления. Каждый из них обладал разным набором компетенций и мотивацией. И я поняла тогда, что чем больше у меня в команде разных людей, тем мне как руководителю будет сложнее их организовывать, а выстраивание индивидуальных подходов к каждому отнимает драгоценное время, которого и так не было.
Намного проще составить портрет кандидата и нанимать людей, близких друг другу по духу, это сделает коллектив сплочённым и позволит оптимизировать ряд управленческих действий. Такие команды обычно называют DREAM TEAM, где и результаты впечатляющие, и людям просто хорошо быть рядом.
ОШИБКА 4. Страх увольнять
Конечно люди из моего подразделения увольнялись, но сама я сначала вообще не инициировала подобных решений. Это привело к тому, что у меня было несколько менеджеров, которые сидели на окладе и совершали в лучшем случае по две сделки в месяц. Эффективностью там не пахло. Я тянула с очевидным решением, а они видимо надеялись, что вот-вот взлетит, но ничего не менялось.
Мне очень нравится фраза, что ваша команда сильна ровно настолько, насколько силен ваш самый слабый участник. Держать слабых менеджеров деструктивно, они как вирус, отравляют весь коллектив. С ними надо прощаться быстро и сразу. В конечном счете, чаще всего это на благо обеим сторонам.
Поскольку как управленец я насовершала гору ошибок, мне приходилось работать за всю команду, а еще разгребать их сопли, отсутствие мотивации и косяки с клиентами. Было буквально пару людей, которые могли работать самостоятельно и эффективно, остальные были как дети малые (хотя почти все из них были старше меня). Конечно сейчас я понимаю, что породила эту ситуацию сама, у меня были проблемы с делегированием, но тогда казалось, что это какой-то замкнутый круг.
Мыслями я не отдыхала вообще, такое чрезмерное вовлечение и перегруз приводят к выгоранию, где никакие деньги не кажутся соразмерными тем ресурсам, которые ты отдаешь. И даже регулярные поездки за границу и дорогие вещи не помогают восполнить силы. За 12 месяцев я выдохлась, у нас в компании не было сильных руководителей, на которых можно было бы равняться или хотя бы попросить совет. Я хотела построить идеальную команду, а сотворила личный ад. Через год я так ненавидела свою работу и должность, что уволилась и ушла работать снова менеджером по продажам. Я устроилась продавать наружную рекламу в крупную федеральную компанию, где я была совсем небольшим винтиком в большой системе. Мне хотелось зарыться куда-нибудь подальше и просто выдохнуть, так я заколебалась…