Часто для повышения прибыли предприятия можно реализовать точечные действия, не требующие больших ресурсов и тем более инвестиций.
Сегодня поделюсь кейсом хлебозавода в одном из регионов нашей страны. Предприятие несло убытки, и нас пригласили для решения задачи вывода завода в положительную зону по прибыли.
Мы добились результата через 6 месяцев - хлебозавод начал приносить прибыль.
Что мы сделали:
1. Просчитали порог рентабельности производства.
Для окупаемости производства необходимо было выпускать не менее 5,7 т хлеба ежедневно, а производилось 3,9 – 4,1 т в день.
2. Провели анализ бизнес-процессов закупа сырья и производства, изучили технологические карты.
Выяснили следующее:
2.1. Потери сырья были заложены по нормативу 10% (это при условии, что использовались не смеси), тогда как средняя норма по отрасли составляет 1,5% – 3%.
2.2. Загрузка производства по хлебопекарным лоткам составляла 4,5 т ежедневно.
2.3. Закупка сырья производилась из расчета производства 5,5 т в день.
2.4. Выпускаемая продукция отгружалась напрямую с производства.
Где же прибыль?
3. Сформировали и согласовали с руководством завода план мероприятий по снижению потерь и повышению объемов производства, внедрили его.
План мероприятий состоял из последовательной реализации нескольких этапов.
Этап 1. В первую очередь была проведена смена охраны на выходе работников с завода и при вывозе продукции. Новым охранникам была поставлена задача проверять все сумки сотрудников и сверять вывоз хлеба с документами.
Увы, печальные результаты получили в первый же день: у каждого выходящего работника были обнаружены мука, сахар и прочее (не более полкило, но у 45 сотрудников!); а в каждой машине оказалось по 2-4 лотка неучтенной продукции.
Этап 2. Были изменены нормы производственных потерь до среднего уровня по отрасли (1,5% - 3% в зависимости от вида продукции). Премию Главного технолога и Начальника производства на 50% привязали к норме использования сырья.
Также был сформирован склад отгрузки, для которого выделили отдельное помещение. Ввели документальный барьер между производством и складом. Водителей перестали пускать на склад и производство, они получали продукцию по сформированным заказам.
Этап 3. Был сформирован отдел сервиса клиентов по приему заказов и подготовке отгрузочных документов.
Была изменена мотивация: премию всех сотрудников завода привязали к результатам работы предприятия в целом.
Результат превзошел ожидания!
Через 6 месяцев завод вышел на производительность 8 – 8,5 т ежемесячно и положительный результат по прибыли.
Не буду скрывать, что пришлось расстаться с Главным технологом и ЧОП, обслуживающим предприятие. Но замену нашли быстро.