За что платит клиент?
Ответ: за всё.
Если у вашего бизнеса нет конкурентного преимущества, то платить будут за «всё» у другого.
Да, клиент, когда выбрал ваш товар или услугу по критериям «цена-качество-сроки» («сервис» ещё бывает), то он платит за всё, что происходит в компании для предоставления товара или услуги.
Открою вам секрет — клиент платит ещё за вашу неэффективность тоже.
Клиент может быть физическое лицо, юридическое лицо и сам владелец бизнеса — акционер. Но акционеру следующие расчёты не показывайте, а то наступит момент нести «ответственность» за «результат».
Прежде, чем углубиться в ценообразование, надо подсчитать «цену», которую вы платите за неэффективность компании.
Для примера мы возьмём классическое офисное подразделение / механический участок. Пример, по мере усложнения расчёта, будет масштабироваться. Методика расчёта будет одинаковой для любых процессов, меняйте только значения.
Данный материал хорошо дополняют статьи:
Ритмичность
Для начала, нам необходимо рассчитать «время такта» или «ритмичность труда».
Условные обозначения в бланке:
- «полужирный шрифт» — итоговое значение (суть) по расчётам, полученных данных выше по бланку;
- ячейка закрашена «серым» цветом — ячейка, которая показывает необходимость математических расчётов.
Расчёты пункта А-Ж:
А. Определяем количество смен в рабочий день — 1 шт. в нашем случае.
Б. Количество времени в смене — начало рабочего дня в 8:00, завершение в 17:00.
Итого: 9 часов или 540 минут в смене.
В. Количество регламентированных перерывов —обед у нас 45 минут, есть 2 перерыва на отдых по 15 минут, на уборку рабочего места в конце смены у нас 15 минут.
Итого: 90 минут.
Г. Фонд чистого рабочего времени — из количества времени в смену (Б = 540 мин.) вычитаем регламентированные перерывы (В = 90 мин.).
Итого: 450 минут.
Д. Фонд чистого рабочего времени в 1 рабочий день — фонд чистого рабочего времени (Г = 450 мин.) умножаем на количество смен (А = 1 шт.).
Итого: 450 минут.
Да, товарищи руководители и специалисты, мы не работаем по 8 часов, мы работам 7 часов и 30 минут в день в лучшем случае.
И это расчётная величина. Дальше вы поймёте, что это не тот «факт», что нам нужен для планирования трудовой деятельности.
Е. Среднее количество решаемых задач / изготовляемых изделий в смену — определяем субъективно (на основании опыта) или по факту количество задач у офисного сотрудника или объём производства для сотрудника рабочей специальности.
Итого: 16 штук.
Ж. Время такта — фонд чистого рабочего времени в смену (Д = 450 мин.) делим на количество задач / изделий (Е = 16 шт.).
Итого: 28,13 мин.
Практически, каждые 30 минут нам необходимо выполнять 1 задачу или изготавливать 1 изделие. Это расчётная величина, не берите её строго в идеалы так как есть задачи / операции по 10 минут, а есть и по 60 мин. Главное не спешить и стремиться к равномерному труду — методика «балансировка процесса».
Теперь вы знаете, как рассчитать свою ритмичность труда чтоб не уставать и своевременно выполнять поставленные перед вам задачи.
Индивидуальная производительность труда
Данные по индивидуальной производительности труда нам необходимы чтоб узнать свою эффективность и окружающих нас коллег.
В примере будет экспертная оценка. Чтоб оценка стала «практическая», то вам необходимо будет сделать «хронометраж рабочего дня» и собрать статистику по качеству процессов / выпускаемых изделий.
Условные обозначения в бланке:
- 00 «подчеркнутое значение» — значение, на которое можно повлиять с помощью улучшений процесса.
Расчёты пункта З-О:
З. Отвлечения от работы — чтоб найти этот показатель, нам необходимо в течение недели зафиксировать количество суммарного времени, когда мы отвлекаемся от работы на личные надобности: залипаем в социальных сетях, делаем на работе свои личные задачи. Пусть для примера будет 20% от суммы фонда чистого рабочего времени.
Итого: 20% или 0,2 коэффициент.
Даже на производстве, где конвейерная сборка, сотрудники отвлекаются — пораньше ушли на перерыв, конвейер медленно движется и можно заглянуть в телефон. Грамотный управленец не будет держать скорость конвейера на пределах возможного так как знает, что с такой скоростью долго сотрудники не продержаться и пойдёт брак, поломки, сотрудники через пару дней такой интенсивности труда начнут массово уходить на больничный, а план никто не отменял.
И. Время, затраченное на работу — из фонда чистого рабочего времени (Д = 450 мин.) вычитаем долю отвлечения от работы (З = 450*0,2=90 мин.).
Итого: 360 минут.
Так, непорядок какой-то получается — 90 минут сотрудники занимаются своими делами, а не работают же!
Люди не роботы и не будут они 100% сконцентрированы на работе в длительном периоде времени. Если ситуация не экстренная, то мы не будем даже пытаться концентрироваться в рабочих задачах. Проверено на личном опыте.
К. Интенсивность труда — в этом показатели нам необходимо экспертной оценкой оценить на сколько мы прикладываем усилия (скорость) выполняя задачи.
― 100% интенсивность — начал выполнять задачу и не заметил, как время «пролетело».
― 80-99% — сфокусирован на задаче, но иногда посмотрю в телефон, поговорю с коллегами.
― 10% — растянул простую задачу на 1 час, когда можно было бы её сделать за 10 минут.
Берём для примера 70%, как среднее значение.
Итого: 70% или 0,7 коэффициент.
Л. Рациональность труда — это показатель эффективности и качества использования предоставленных ресурсов чтоб выполнить задачу с первого раза. Иногда, сотрудник делает свою работу неэффективно, то есть у него много потерь в процессе (ожидания, лишние движения, лишние перемещения, брак, перепроизводство, запасы, излишняя обработка — смотри 7 видов потерь в концепции бережливого производства). Показатель можно взять субъективно (на основании опыта), а можно собрать статистические данные.
Пример для офисного сотрудника:
1. Вам руководитель дал задачу сделать отчёт. Вы отчёт сделали и предоставили руководителю на рассмотрение, придя к нему лично. Оказалось, что отчёт надо улучшить — добавить конформацию, исправить внешний вид, убрать лишнее и тому подобное. Следовательно, вы часть своих ресурсов и ресурсов компании потратили зря так как задача не была выполнена с первого раза и ещё неизвестно сколько раз надо будет переделывать отчёт до его согласования. В итоге вы задачу сделаете не с первого раза, а иногда с первого.
2. Вам мастер участка дал сменно-суточное задание. Вы начали делать детали и с первого раза у вас не получается сделать деталь годной. Не в том плане, что всегда брак, а в том плане, что начали делать и тут напильником слишком мало убрали припуск металла или инструмент не качественный и с первого раза не добиться качества детали. К таким мелким неудобствам добавьте ещё показатель качества продукции. В итоге вы сменно-суточное задание можете выполнить на 100%, но постоянно были отклонения в процессе или дорабатывали исправимый брак, который сделали сами.
Пример для руководителя:
1. Вы дали задачу сотруднику сделать отчёт, объяснили что хотите увидеть — критерии качества. Через пару часов приходит сотрудник с отчётом, а там есть ошибки, какую-то информацию не включил в отчёт, шрифт разнообразный и графики не в корпоративном стиле. Приходится вам снова рассказывать сотруднику про желаемый результат отчёта. Иногда, сотрудник делает отчёт как надо. Получается, иногда с первого раза удаётся получить желаемое, а иногда надо терпеть.
2. Вы мастер участка и выдали сменно-суточное задание бригаде и решили понаблюдать за некоторыми сотрудниками. Смотрите вы за одним сотрудником, а он всё не может сделать операцию непрерывно и постоянно останавливается и что-то смотрит в сторону, перебирает рабочий инструмент. Другой сотрудник делал операцию непрерывно, но после проверки детали с помощью измерительных калибров, начал снова обрабатывать деталь, а потом ещё и киянкой вбил деталь в измерительный калибр ... . Вы удивлены и теперь понимаете, почему сотрудники делают норму не расчётную, а «свою».
Сейчас точных данных у нас нет, но давайте возьмём для расчётов, что рациональность труда у нас 50% средняя.
Итого: 50% или 0,5 коэффициент.
М. Средняя интенсивность и рациональность труда — к интенсивности труда (К = 0,7) прибавляем рациональность труда (Л = 0,5) и полученное значение (1,2) делим на 2 чтоб найти среднее число.
Итого: 0,6 коэффициент.
Н. Индивидуальная производительность труда — из времени, затраченного на работу (И = 360 мин.), вычитаем потери уровня интенсивности и рациональности труда (360 * (1-0,60) = 144 мин.).
216 минут и есть «реальный» фонд чистого рабочего времени, когда сотрудник работает в режиме «non stop».
Итого: 216 минут.
О. Индивидуальная производительность труда (доля от фонда чистого рабочего времени) — индивидуальную производительность труда (Н = 216 мин.) делим на фонд чистого рабочего времени (Д = 450 мин.) и умножаем на 100%.
Итого: 48% или 0,48 коэффициент.
Да, такая небольшая доля от фонда чистого рабочего времени, когда сотрудник действительно работает и за это он получает оплату труда. В нашем случае сотрудник это специалист или руководитель. Кардинальных отличий у руководителя от сотрудника нет.
Страшные цифры, не правда ли?
Хорошо, давайте округлим до 50% нашу индивидуальную производительность труда (И / 2 = 180 мин.) Всё равно, не так и много.
Пусть тогда будет 80% индивидуальная производительность труда — 360 мин. * 0,8 = 288 минут.
«Всё равно мало!» —скажете вы.
Согласен.
Идеальная индивидуальная производительность труда
Сделаем расчёт «Итого в2» и пусть наш сотрудник не отвлекается много от работы, а его личные дела будут на уровне 5% — пусть, иногда, почитает сообщения от семьи и ответит на них, разрешим сотруднику прочитать сообщения от друзей, которые отправили мемы для подъёма настроения, так же пусть сотрудник сходит в уборную, если вдруг приспичило.
В итоге, мы повысили индивидуальную производительность труда на 50 минут (И —стало 266 мин. фонд чистого рабочего времени по факту) или на 9% мы увеличили долю от расчётного фонда рабочего времени (стало 57%).
На отвлечение от работы нам влиять сложно. Вероятность достичь 0% стремиться к нулю. Поэтому, оптимальный диапазон 1-20%.
Если работа нас увлекает и нет проблем внешних (семья, быт), то наша отвлеченность будет на уровне 5% так как мозгу очень сложно концентрироваться на длинной дистанции. И полезно (учёные точно это где-то доказали) отвлекаться в процессе труда чтоб не навредить здоровью и не терять концентрацию на длительный период.
Мы может повлиять на интенсивность труда и его рациональность намного в большей мере, чем в случае с отвлечением сотрудника от работы.
Нормальный диапазон интенсивности труда 80-95%. Напомню ещё раз — человек не робот. Если держать интенсивность труда всегда на уровне 99%, то человек очень быстро «сломается» и перестанет вообще работать. А если держать интенсивность труда ниже 80% длительное время, то переход в интенсивность выше 80% будет иметь последствия — проблемы со здоровьем, лень, стресс. Поэтому, диапазон 80-95% является оптимальным. Среднее значение между 80 и 99 равно 87,5. Округляем в меньшую сторону во благо трудящихся и получаем значение в 87% или 0,87.
Фокус надо делать на рациональности труда так как в ней корень всех бед — дисциплина, качество взаимодействия, некомпетентность ... . Рациональность труда даст хороший рост производительности труда, если использовать здравый смысл в улучшениях. Оптимальный диапазон рациональности труда 80-100%. То есть, в 8-ми или 9-ти случаев из 10 будет что-то сделано не рационально и не с первого раза. Не исключаем, что есть процессы и деяния человека, где будет 10 из 10. Среднее значение между 80 и 100, составляет 90. Оно нас вполне устраивает.
Что получается (Итого в3), когда мы замотивировали сотрудника на труд (З — 5% или 0,05 коэффициент отвлечения), отрегулировали интенсивность труда (К — 87% или 0,87 коэффициент), повысили рациональность труда до вселенского уровня (Л — 90% или 0,90 коэффициент):
В итоге:
1. Повысили средний уровень интенсивности и рациональности труда с 60% до 89% (+29%).
2. Повысили индивидуальную производительность труда на 175 минут (стало 391 мин. фонд чистого рабочего времени по факту) или на 36% мы увеличили долю от расчётного фонда рабочего времени (стало 84%).
Мы просто гении менеджмента в данном случае!
У такой компании я бы хотел покупать товар или заказывать услугу, отдав свои заработанные деньги и не переживать, что на меня перекладывают скромную неэффективность процессов.
А вы хотели бы иметь дело с таким бизнесом?
Денежные потери для бизнеса, но не для сотрудника
Теперь рассчитаем выгоду для сотрудников при неэффективном труде и потери для собственника, бизнеса в целом.
Расчёты пункта П-У:
П. Средняя заработная плата сотрудника — берём данные по сумме выплат оплаты труда за любой календарный месяц и делим на среднесписочную численность сотрудников в подразделении на конец расчётного периода.
Возьмём вымышленное среднее значение в 80 000 рублей по подразделению.
Итого: 80 000 рублей.
Р. Потери из-за низкой производительности труда в год —среднюю заработную платы (П — 80 000 руб.) умножаем на долю неэффективного труда [1 – О (0,48) = 0,52 коэффициент].
Итого: 41 600 рублей платится сотруднику за его неэффективность.
У меня 0 осуждения так как мы все наёмные сотрудники. Каждый зарабатывает как может. В конечном итого платят за «результат», а не за «процесс».
С. Потери из-за низкой производительности труда в год — потери из-за низкой производительности труда в месяц (Р — 41 600 руб.) умножаем на 12 месяцев в году.
Итого: 499 200 рублей.
Получается, почти пол миллиона рублей бонусом достаётся нам за неэффективность.
Зачем тогда повышать производительность труда?
Ответ — да, не за чем, если, итак, в низкой производительности труда есть выгода для нас.
Данная сумма ещё без учёта социальных отчислений компании за сотрудника, которую мы заплатим (цена), как потребитель товара или услуги.
Т. Количество сотрудников в компании — смотрим среднесписочную численность на конец выбранного периода или фактическую численность в штатном расписании компании на текущий период.
В берем небольшую компанию с численностью в 400 человек.
Итого: 400 человек.
У. Суммарные потери за год — количество сотрудников (Т — 400) умножаем на потери из-за низкой производительности труда в год (С — 499 200 руб.).
Итого: 199 680 000 рублей.
Вот это я понимаю годовой бонус для коллектива. Тут не только одна 13-ая зарплата есть, но несколько 13-ых зарплат может быть. Ура, товарищи — бизнес-социализм наступил!
Идеальные потери в денежных единицах для бизнеса
Теперь подсчитаем наши «потери» для бизнеса, если бы все трудились эффективно. Берём наши расчёты из «Итого в2» и «Итого в3» для полной картины эффективности.
Как видите, в 2,9 раза (см. «Итого в3»), в денежном выражении, снижены суммарные потери за год для бизнеса, когда сотрудник трудятся эффективно и увлечены своим трудом. Будем считать эти минимальные потери, как доплата за бренд. Для сотрудников эффективный труд это повышение квалификации и оплаты труда, что тоже выгодно.
А что достанется акционеру?
Как мы помним, у нас может быть несколько клиентов, которые платят за товар или услугу: физическое лицо, юридическое лицо и сам владелец бизнеса — акционер.
Теперь сделаем расчёты и посмотрим, как отражается в кошельке у акционера его неэффективная команда.
Расчёты пункта Ф-Х:
Ф. Выручка компании — смотрим финансовую отчётность. В нашем случае, пусть будет выручка в 1 млрд. руб.
Итого: 1 000 000 000 рублей.
Х. Потенциальная выручка компании — выручку компании (Ф — 1 000 000 000 руб.) делим на индивидуальную производительность труда (О — 0,48 коэффициент).
Расчёт показывает нам, сколько бы компании могла иметь выручку, если бы индивидуальная производительность труда была бы на уровне 100%.
Итого: 2 083 333 333 руб.
Только не показывайте этот расчёт акционеру. Ему ж плохо станет от упущенных миллиардов — 1 083 333 333 рублей составляют потери от неэффективности.
Допустимые потери для акционера
Теперь подсчитаем «потери» акционера, если бы все трудились эффективно, но при том же объёме выручки. Берём наши расчёты из «Итого в2» и «Итого в3».
Потери в «Итого в3» при идеальных условиях эффективности коллектива составили -18,9%, а не -200%. Разница ощутимая. На такое уже можно закрыть глаза акционеру так как коллектив эффективный и не просиживает (попа часы) миллиарды рублей.
За ростом эффективности растёт и … , но об этом как-нибудь потом.
Какую цену мы готовы заплатить?
После этих расчётов, надеюсь, вы уловили суть введение в ценообразование и конкурентное преимущество бизнеса. Связка коммерческий директор, директор по производству с операционным директором должна быть максимальной чтоб удовлетворить запрос генерального директора, акционера и конечного потребителя товара / услуги.
Я, как потребитель, готов заплатить за товар или услугу 100 рублей, если знаю, что я не заплатит 50% от цены за неэффективность каждого бизнеса в цепочке производителя, поставщика, дистрибьютера.
Я, как миллиардер, готов купить / продать бизнес выше рыночной цены.
Не покупаем «проблемные» бизнесы и не теряем от продажи монеты из-за своей неэффективности в управлении компанией.
Шаблон расчётов в формате Excel размещён на Бусти - https://boosty.to/bstalks/posts/7d4c0c01-795b-46f4-8380-6b5fef28b393?share=post_link
Ресурсы автора
ТГ "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://t.me/BSTalks) - основной ресурс с еженедельными публикациями.
ВК "О бизнес-системах в беседах по душам" (https://vk.com/bstalks) - вспомогательный ресурс с ежедневными публикациями.
Бусти "Bstalks" (https://boosty.to/bstalks) - контент без цензуры.
Бестселлер "Литреса" - Рыба не гниёт с головы, или почему Вам не надо становиться директором (книга).
Образовывайтесь. Возможно, и вам когда-нибудь дадут свободу.