В России текучесть кадров традиционно воспринимается как угроза стабильности. На деле — это один из ключевых маркеров здоровья компании. И если её совсем нет — стоит насторожиться.
За 8 лет мы в Detkin&Co провели немало кадровых аудитов в бизнесе — от стройки до IT. И точно знаем: текучесть — это не проблема. Это инструмент. Вопрос только в том, умеете ли вы им пользоваться.
Нулевая текучесть — это миф и угроза
Когда в компании говорят: «У нас все стабильно, никто не уходит» — мы видим красный флаг.
Как правило, это значит, что:
- руководитель не следит за динамикой команды;
- в отделе осели «свои» — неэффективные, но «удобные» сотрудники;
- компания давно не освежала компетенции и не пересматривала мотивацию.
Реальность такова: текучка должна быть. Даже в сильных коллективах.
Только в бирюзовых компаниях — с самоорганизацией, зрелыми лидерами и полной прозрачностью — возможен сценарий без ухода. В России таких — единицы. А значит, «нулевая текучка» в большинстве случаев означает стагнацию.
Какой уровень текучки считать нормальным?
Всё зависит от сферы
В продажах и розничной торговле здоровым показателем считается текучесть на уровне 15–20% в год. В этой среде естественен постоянный оборот кадров — люди пробуют себя, развиваются или уходят. И это нормально.
В строительстве цифры куда более скромные: допустимая норма — 5–10% в год. Всё, что выше — уже проблема. Профессиональных строителей сегодня на рынке мало, и каждая потеря квалифицированного сотрудника обходится дорого. Их нужно не просто удерживать, а удерживать качественно: через мотивацию, обучение, нормальные условия труда.
На производстве показатель может доходить до 10–15%, особенно если речь идёт о крупных предприятиях с разным уровнем автоматизации.
В бухгалтерии, юриспруденции, сфере финансов и в юридических департаментах текучесть должна быть минимальной — от 2 до 5%. Если она выше, это тревожный сигнал: в этих профессиях особенно важно сохранять преемственность, наработанную экспертизу и доверие внутри команды.
В IT текучесть на уровне 8–12% — допустима. Особенно с учётом того, как рынок айтишников перегрет и как часто специалисты переходят между проектами в поисках лучших условий или интересных задач.
Что касается медицины, то здесь текучесть на уровне 5–10% может быть допустимой в зависимости от региона и специфики учреждения. Однако в узкопрофильных направлениях (например, анестезиология или хирургия) даже 5% — уже ощутимая потеря.
А вот в сегменте массового персонала (склад, логистика, клининг, кассиры, официанты) — текучесть 20–35% в год считается типичной. Это рабочая реальность, к которой нужно быть готовыми, грамотно выстраивая процессы адаптации и мотивации.
Главное — не цифра сама по себе, а соотношение с функцией отдела
В продажах, например, текучесть — это индикатор жизни. Люди приходят, учатся, «проваливаются» или перерастают свою зону. Если этого нет, — отдел мёртв.
Почему “замороженные” кадры опасны
Сотрудник, который 5 лет делает одно и то же, не меняется, не учится — не актив. Он — якорь.
Если при этом вы видите выполнение KPI — будьте внимательны. Возможно, они давно устарели, и бизнес живёт по старой карте.
Мы рекомендуем регулярно делать внутренний аудит кадров:
- У кого нет движения 12+ месяцев?
- Кто не прошёл внутренние обучения?
- Кто не давал идей и не улучшал процессы?
Часто ответ на вопрос: «Почему мы не растём?» — в этих точках.
Что делать
- Анализируйте:
Смотрите на текучесть не как на врага, а как на барометр.
Плохая текучка — хаотичная, без адаптации и в ключевых звеньях. Хорошая — контролируемая, точечная и подкреплённая системой роста.
- Обновляйте:
Меняйтесь, чтобы люди не застаивались. Делайте ротацию, запускайте микропроекты, будьте гибкими.
- Не держите «своих» из жалости:
Никакие «10 лет в компании» не спасают от стагнации. Если человек не развивает ни себя, ни бизнес — ему не место в команде. Это честно.
Нулевая текучесть — это не стабильность. Это иллюзия
Её отсутствие, как и её избыток, должно настораживать. Главное — понимать норму для вашей сферы и не бояться смотреть правде в глаза.
Если у вас текучка выше нормы — ищите причину: условия, зарплата, менеджмент, культура. Если текучки нет вовсе — тоже повод насторожиться: возможно, сотрудники давно «пересидели» свой срок, и эффективность команды просела.
Как показывает наша практика, управляемая текучесть — это инструмент роста, обновления и адаптации к рынку. А вот игнорирование кадровой динамики — путь к стагнации или скрытым убыткам.
Лучше раз в год сделать кадровый аудит, чем однажды остаться без команды
Алексей Иванович Дёткин, учредитель кадрового консалтингового агентства Detkin&Co
