Крутой HR-кейс с конференции Зарплата.DAY — директор по персоналу группы компаний «Феррум» рассказала, как в ее команде за полтора года приобщили руководителей всех уровней к адаптации и удержанию сотрудников.
О компании
Наша группа компаний — одна из системообразующих организаций регионального значения. Это заводы по производству металлопродукции с филиалами в крупных городах Сибири и Урала.
Мы немного уступаем тем гигантам, которые работают со времен Великой Отечественной войны. На рынке 27 лет — сравнительно молодые, но зато дерзкие и прогрессивные. Сейчас у нас 12 филиалов, три крупных завода, куда постоянно набираем персонал, адаптируем и делаем все возможное, чтобы люди от нас не уходили.
Марина Сайфиева, директор по персоналу группы компаний «Феррум»
Посмотреть актуальные вакансии
Кадровый вопрос
Адаптация и удержание сотрудников уже давно стали нашими приоритетными задачами. Деньги на подбор тратим огромные, баснословные, и стоимость кандидата растет. А людей нужно много, наращиваем объемы производства. У нас только в цехах трудятся более 800 человек — катают трубу, уголки, сетки и прочую востребованную металлопродукцию.
Сейчас «синие воротнички» идут на заводы в последнюю очередь — после того, как попробовали себя в продажах, курьерских службах и других сферах. Люди очень разные — и ребята после колледжа, и люди в возрасте, которые разочаровались в профессии. Увидели рекламу с заманчивыми цифрами, приходят, говорят: «Да, дайте нам 300 тысяч, и как у вас их заработать? А не обманываете?»
Мы не обманываем. Но сразу предупреждаем, что работать нужно будет на максимальных оборотах. И тут ребром встает вопрос адаптации. Эту проблему не решить одними только силами HR-отдела, нужна системная совместная работа с линейными руководителями всех звеньев — вплоть до начальников цехов, смен.
Донести эту мысль до коллег-управленцев — тот еще квест. Руководители говорят: «Нам работать некогда, все время уходит на встречи, какие-то активности. Только и делаем, что «влюбляем» в завод». Да, но именно так это и работает. Либо мы вместе дружно «влюбляем» в завод, либо сидим с вечным недобором и бешеной текучкой. Страшную цифру скажу: у нас текучесть кадров была 72%. Семьдесят два. А когда разработали совместную программу, вовлекли руководителей в процесс адаптации, четко наладили контроль и обратную связь — вуаля, текучка упала до 13%. И продолжает снижаться.
Как приобщали руководителей
Мы начали активно работать с руководителями — показывали, доказывали, убеждали, что от них сильно зависит общий командный результат. Что нужны не красивые слова и лозунги, а именно ежедневный труд, когда вместе ищем пути адаптации или варианты, как сохранить сотрудника. Это не какие-то абстрактные «эйчарские штучки», а вполне конкретные шаги, которые надо методично прорабатывать с начальниками всех звеньев:
- Объяснить этапы адаптации персонала, проблемы и задачи на каждом
- Рассказать правила взаимодействия с новыми сотрудниками и предупредить, с какими психологическими проблемами можно столкнуться
- Обучить базовым навыкам наставничества — как ставить цели и задачи, как правильно обучать взрослых, как мотивировать, оценивать и контролировать
- Активно вовлекать руководителей в разработку программы адаптации, планов индивидуального развития
- Организовать контроль и обратную связь, чтобы координировать испытательный срок и вовремя решать сложности
- Обучить руководителей, как получать обратную связь от новых подчиненных
Да, преодолеть сопротивление удалось не сразу. Но есть беспощадный аргумент — финансовый. Бюджет не резиновый, мы все прекрасно понимаем, сколько стоит один сотрудник. Найти, вывести на работу, адаптировать, замотивировать — это долго, дорого и еще раз дорого. А деньги считать умеют все.
И вот, постепенно руководители начали прислушиваться к HR-отделу, притушили свой скепсис. Ушли от позиции «Мы вам заявку отдали — работайте». Сейчас у нас уже все поняли, что программа адаптации реально работает, и охотно вовлекаются в процесс.
Важно: не забывайте и сами брать обратную связь. Потому что у нас у всех гонка, мы все бежим, несемся — встречи, отчетности, собеседования и так далее. Обязательно нужно изыскивать время на обратную связь — только так увидите ситуацию «изнутри» и в динамике. Собирайте рабочие группы, приходите с цифрами, статистикой. Отслеживайте контрольные точки. Мы, например, говорим о количестве увольнений, о сотрудниках, которые еще только задумываются уйти. Общими усилиями стараемся их удержать.
Читайте по теме: Как сократить текучку персонала в период адаптации
Индивидуальный подход
Программы адаптации и удержания — это всегда история про индивидуальный подход. Подключаем психологию, разбираемся, чего человеку не хватает в каждом конкретном случае.
Можно пойти в столовую, подсесть к сотруднику и спросить — а что случилось, почему хочешь уволиться? Не сложилось с руководителем? Хорошо, давай попробуем с другим начальником. Не нравится в Новосибирске? Если хочешь, поезжай в Челябинск, там у нас огромный завод, вакансий выше крыши. Поможем на всех этапах.
Марина Сайфиева, директор по персоналу группы компаний «Феррум»
Обратная связь — мощный инструмент, и тут никак не справиться без линейных руководителей. Мы вместе отслеживаем контрольные точки, разбираемся по каждому сотруднику — как ему помочь расти и развиваться. Все ведь хотят расти и в карьере, и в зарплате. Особенно касается молодых ребят. Они знают, к чему стремятся, только слабо представляют, как именно к этому прийти. И вот тут самое время вступить HR-специалистам в связке с непосредственными руководителями — адаптировать, прописать индивидуальный план развития, дать доступ к обучению, наметить дорожную карту и растить, растить.
Еще кейс по теме: Как сократить сроки адаптации в 30 раз, даже если у вас сложный продукт
Корпоративные ценности
У нас в «Ферруме» нет какой-то официальной миссии и пафосного свода ценностей, выбитого в бронзе. Зато есть словарик корпоративного жаргона, ежемесячные неформальные встречи руководителей и подчиненных, всевозможные программы для повышения вовлеченности и лояльности.
Помню, был у меня опыт в одной компании — мы там все вставали в 8 утра и пели гимн. В «Ферруме» ничего подобного нет. Здесь главная ценность — это люди, человеческие ресурсы, которые не безграничны. И мы показываем это на деле, а не в каких-то ритуалах.
Когда новичок только приходит к нам на завод, рассказываем и показываем, как тут все устроено. Приглашаем пообщаться с людьми, которые работают в компании уже 5, 7, 10 лет — вот, посмотрите, кем человек был, кем стал, с какими эмоциями он идет на работу, какие проблемы его волнуют, какие цели и мечты на ближайшее будущее. Да, такие разговоры отвлекают сотрудника от прямых задач, выбивают из графика. Но мы знаем, что нам не откажут — поговорят с новичком, расскажут о своем опыте, честно ответят на вопросы. Человек смотрит и понимает — да, здесь, похоже, не врут, можно быть уверенным в завтрашнем дне, строить планы.
Ценности формируются не где-то там «в верхах», а в самом коллективе. Недавний пример — директор по поставкам ушла в декрет. Из роддома ее встречали всем заводом, от дирекции до ближайших коллег из отдела. Она выходит — а там мы в праздничном автобусе с шарами, цветами. Теперь это стало внутренним мемом: «Кто следующий? Будем декорации снимать с автобуса или пусть так стоит, ждет?»
Курс на стратегическое партнерство
За полтора года получили позитивные результаты — руководители разделили с нами ответственность за адаптацию и развитие сотрудников. HR-команда перестала быть «рабочими лошадками», к которым приходят только с требованиями: «Дайте персонал срочно! Сделайте что-нибудь с текучкой!» Теперь у нас настоящая командная работа — и даже отъявленные скептики видят, что ситуация на глазах улучшается, а текучка сокращается из месяца в месяц. Продолжаем двигаться в том же направлении.
Буду рада, если наш опыт поможет кому-то из коллег перестроить работу с линейными руководителями.
Всем точного подбора, релевантных и мотивированных кандидатов!😎