(Здесь можно почитать 1-ю и 2-ю части)
Новая метла
Раз уж я описал, что из себя представляла компания до нашего прихода, логично было бы рассказать о тех «хирургических операциях», которые были нами проделаны для интеграции двух холдингов в единую структуру.
Поскольку «кадры решают всё», преобразования мы начали с оптимизации штатного расписания. Частично этот вопрос решился сам собой после внедрения системы контроля прихода и ухода сотрудников на основе магнитных пропусков, а также системы наказаний за нарушение производственной дисциплины. Такой резкий переход от вальяжной жизни к нормированию и контролю выявил наиболее свободолюбивых сотрудников, которые почти сразу уволились по собственному желанию.
Далее наши взоры обратились в сторону бухгалтерии. Ее мы сократили до трех человек и перевели на «1С».
Затем мы срезали «слой жира» – урезали зарплаты тем, у кого цифры, по нашим представлениям, были необоснованно завышены и не подкреплялись реальной пользой.
А ещё мы подготовили недостающие приказы по кадрам, внесли правильные записи в трудовые книжки.
Один из простаивающих автомобилей мы продали, а вторую, грузовую, подключили к работе головного предприятия. Также мы избавились от старых компьютеров и заменили их новыми. И, конечно же, мы поставили экономический диагноз, чтобы понять, сколько фирма зарабатывает и сколько тратит.
Переезд
Где-то через полтора месяца с начала моей новой деятельности компанию ожидало серьезное административно-хозяйственное испытание — переезд на новую территорию, куда год спустя должна была переместиться и головная компания и где две половинки холдинга должны были объединиться не только на бумаге, но и физически.
Переезд вверенного мне предприятия прошел относительно благополучно, за исключением небольшого ЧП: в этой суматохе и неразберихе у одного из программистов пропал компьютер. К счастью, на компе не хранилось ничего ценного, поэтому потеря не привела к катастрофическим последствиям.
Конфликты
Изначально я предполагал, что с учетом обстоятельств присоединения нового предприятия конфликты станут неотъемлемой частью работы, из-за чего первое время находился в состоянии постоянного напряжения или повышенной боевой готовности. А как же иначе? Ведь мы, по сути, пытались встроить в единый механизм шестерёнки из разных систем — дюймовой и метрической, что не предполагало гладкого сцепления: одни «зубцы» отламывались сразу же, другие — отлетали в процессе дальнейшей работы.
И всё же я не припомню ни одного конфликта, по крайней мере, до переезда на новую территорию. Там, на новом месте, имели место небольшие и довольно редкие столкновения, связанные с бытовыми неудобствами, неустроенностью, неполной готовностью помещений к приему арендаторов.
Но самый серьезный, самый тяжелый конфликт между руководством и сотрудниками произошел спустя несколько месяцев после переезда.
Однажды мне позвонил босс и распорядился, чтобы я собрал весь коллектив к его приезду. Когда все были в сборе, босс объявил о том, что высшее руководство банка приняло решение отказаться от используемого софта и перейти на Microsoft. А поскольку замену программного обеспечения невозможно осуществить одномоментно, штат программистов было решено сократить на две трети. На оставшуюся треть возлагались задачи по поддержанию текущего софта и обеспечению плавного перехода на новый.
Это было как гром среди ясного неба и означало, что порядка двадцати программистов в одночасье превратились из востребованных специалистов в «балласт».
А еще это означало, что после всего пережитого, после всех усилий по налаживанию конструктивного диалога между руководством фирмы и персоналом нам предстояло собственными руками разрушить достигнутую гармонию и равновесие.
Чтобы хоть как-то подсластить пилюлю, босс поспешил заверить, что массовые увольнения будут осуществляться с соблюдением трудового законодательства, то есть с выплатой выходного пособия. Но это прозвучало слабым утешением для наиболее уязвимых сотрудников — тех, кому было под 60 и кто принял на себя всю тяжесть удара. Они были оглушены, подавлены и озлоблены.
Наверное, мне никогда не забыть гнетущую, наэлектризованную атмосферу того непростого собрания. Нам задавали вопросы, на которые у нас нет было ответа. Надеюсь, в глубине души люди понимали, что решение принималось не нами, а было спущено сверху, но они не хотели снимать с нас вину за то, что мы не отстояли интересы компании перед высшим руководством. К тому же, у сотрудников не было возможности достучаться до тех, кого принято называть decision makers. И потому всё негодование, обвинения и нападки достались нам, новому руководству. Люди хотели знать, как получилось, что когда-то процветающая компания с востребованным продуктом, с устоявшимся микроклиматом и микрокосмом, со своим лидером, традициями и ценностями сначала лишилась идейного вдохновителя, а потом вдруг перестала быть нужной и стремительно полетела в пропасть. За что их изгнали из того рая, к которому они так привыкли, и превратили его в пепелище?
Дальнейшие события
Когда на новую территорию переехало наше головное предприятие, их встретили нестройные и заметно поредевшие ряды моих подопечных — всё, что осталось от когда-то большого и дружного коллектива после целой серии катаклизмов.
За последующие 2 года наш объединенный холдинг оправился от пертурбаций, переездов, потерь и вошел в полосу относительной стабильности, которую, как нам казалось, заслужил по праву. Как выяснилось позже, это была даже не награда, а утешительный приз, потому что даже за такую малость нам пришлось заплатить слишком высокую цену.
В один из дней весь Сберовский и околосберовский «биоценоз» содрогнулся от новости о скандальном смещении Председателя правления банка. Как и следовало ожидать, вновь назначенный глава Сбера пришел со своей командой, которая деловито приступила к перекраиванию всей инфраструктуры, к уничтожению партнерской сети и налаженных связей. Это как если бы бульдозеры подогнали к большому коттеджному поселку, сравняли бы его с землёй, после чего начали бы строить на освободившейся территории точно такой же поселок.
Эта серия катаклизмов не обошла нас стороной: Сбербанк не стал продлевать договоры по основным направлениям, которые обеспечивали до 80% нашего дохода. Фактически для нас это означало отключение от аппарата жизнеобеспечения. Мы стали готовиться к последней и самой фатальной волне массовых увольнений.
У знаменитого французского кукольника Филиппа Жанти есть один очень запоминающийся номер: в стремлении освободиться марионетка Пьеро своей же рукой обрывает нити, связывающие его с кукольником.
С обрывом каждой из нитей Пьеро теряет не только подвижность, но и сугубо кукольные черты. Под конец же номера Пьеро так и вовсе падает к ногам кукольника «замертво», как если бы в марионетке и в самом деле когда-то теплилась жизнь.
К чему я вспомнил этот номер? Наше угасание происходило точно так же — не разом, а поэтапно, на протяжении нескольких месяцев. Только мы вовсе не хотели свободы, не стремились оборвать нити и нам не нужно было доказывать, что мы — живые, но «кукловоды» всё уже решили за нас.
Вопреки ожиданиям, весть о скорой гибели фирмы практически весь коллектив встретил не гробовым молчанием, не с выражением скорби или уныния на лице, а с каким-то оживлением, в котором было больше любопытства, чем драматизма. Я объясняю это надменно-пренебрежительным вектором в кадровой и мотивационной политике, заданным высшим руководством холдинга года 3-4 назад. Никто не произносил этого вслух, но, как мне показалось, случившееся воспринималось как своего рода расплата за недостаточное внимание к персоналу.
И тем сильнее это почти всеобщее настроение контрастировало с состоянием, в котором пребывал наш генеральный директор. Если грянувший гром ненадолго заложил нам уши, то в босса ударила сама молния. Драма для нас обернулась настоящей трагедией для него и отозвалась неутихающей болью. И это неудивительно, ведь фирма была его детищем, местом приложения его интеллектуальных и душевных сил, здесь он чувствовал себя, как рыба в воде. Но вот его вытащили из привычной среды, и он стал задыхаться. Когда-то энергичный и предприимчивый, апологет юмора и здравого смысла, с живым умом и огоньком в глазах он вдруг разом превратился в собственную тень и ходил по офису потерянный и безучастный, не сразу понимая обращенный к нему вопрос и как будто не осознавая, где находится и что он здесь делает. Было такое ощущение, что у него буквально выбили почву из-под ног, и он никак не мог найти точку опоры, чтобы подняться.
Прежде я никогда не видел босса таким, и тем страшнее было наблюдать разительную перемену в его состоянии, как будто это были два разных человека. Наверное, мне следовало подойти к нему, поддержать добрым словом, подбодрить. В конце концов, поблагодарить за свое трудоустройство 6 лет назад и за недавнее повышение. Однако в тот момент я был слишком занят собой и решением текущих задач. А ещё мне казалось, что общая беда, затронувшая абсолютно каждого сотрудника, распределилась между всеми нами поровну, а потому каждый уволившийся как бы уносил с собой персональный кусок от большого и горького «пирога», тем самым уменьшая общую тяжесть.
По сравнению с большей частью своих коллег мне повезло — я оказался в числе 4 человек, чьи трудовые договоры заканчивались на 3 или 4 месяца позже, чем у других и и кому надлежало держать предпоследний «рубеж обороны». И уже после нашего ухода штат компании съеживался практически до неделимого ядра в лице босса и главного бухгалтера.
Разум подсказывал мне, что такая отсрочка в увольнении — отличный шанс для методичного и обстоятельного поиска нового места работы в спокойном режиме. А еще у меня было право уволиться раньше оговоренного срока в случае решения вопроса с трудоустройством. Однако я вошел в какое-то странное состояние, в котором было всего понемногу — и некоторой эмоциональной «контузии» от последних событий, и горечи, и апатии, и отупляющей инерции. Ещё там было немного тревоги, но гораздо больше — ничем не объяснимого, подсознательного оптимизма и почти мазохистского стремления увидеть последние дни фирмы.
Мне сложно объяснить, но я чувствовал чуть ли не гипнотическую «притягательность» огромного и пустующего офиса, еще недавно бурлящего жизнью и шумевшего, как улей, но вдруг превратившегося в почти заброшенное место с таким далёким от критической массы количеством людей, что разбросанные по разным уголкам мы уже не могли придать помещению не то что уют — хотя бы обжитой вид.
Я увидел воочию то, что обычно показывают в фильмах об экономическом кризисе или постапокалипсисе: заброшенный офис в полумраке, а в его ячейках между невысокими перегородками стоят кресла, столы с компьютерами, телефонами и даже кое-какими личными вещами, как бы второпях брошенными бывшими хозяевами. И вот вы идете вдоль такого офиса и слышите свои шаги, отдающиеся гулким и слегка жутковатым эхом. И только осознание того, что в дальнем крыле офиса сидят пусть и немногочисленные, но коллеги и собратья по несчастью, загоняет эту мимолетную жуть куда-то вглубь, уступая место привычным служебным заботам, которых у меня заметно поубавилось по известным причинам.
Но как бы нам ни хотелось смягчить удар или ослабить последствия для компании, казалось, что всё вокруг — и объективные обстоятельства, и субъективное мнение всех причастных, и их слаженные действия подчинены злой воле, хладнокровно пустившей переполненный людьми состав под откос. И тут сложно сказать, в какой момент компании не стало — когда ее приговорили учредители или когда с ее кончиной смирились все, в том числе босс.
В конечном счете холдинг, сложенный из двух некогда солидных половинок, как метеор, при входе в высококонкурентную атмосферу развалился на более мелкие фракции, одни из которых сгорели и навсегда исчезли с бизнес-радаров, а другие выпали метеоритным дождем и влились в состав чужих и более стабильных структур.
Итоги
Как я сам оцениваю свою деятельность в роли исполнительного директора?
С точки зрения функциональности и полезности для компании я отыграл свою роль на «четыре с минусом». К сожалению, мне не хватало мудрости, чуткости, требовательности и рациональности. Кажется, я так и не смог подобрать ключ к коллективу, потому что сам не был к этому расположен. Объективно ко мне относились вполне доброжелательно, но своей настороженностью я сам выстроил ненужный барьер между собой и сотрудниками, хотя они этого не заслужили. На долю вверенных мне людей выпало столько испытаний, что я невольно сравниваю их, ни много ни мало, с североамериканскими индейцами: такое же не омраченное серьезными катаклизмами существование до появления «культуртрегеров», затем вынужденный уход с привычных мест на новую территорию, критическое уменьшение численности и дальнейшее выживание в составе разрозненных групп и в специально выделенных локациях.
Если же говорить о личной пользе и жизненном опыте, то твердую «пятерку» я заслужу, если извлеку из всего этого урок и не буду наступать на одни и те же грабли. А именно — не займу руководящую должность. По крайней мере, официально. Максимум, на что я могу претендовать, это роль неформального лидера. В ней я чувствую себя более или менее комфортно.
Мой руководящий опыт
Всё началось со школы. С первого по восьмой классы руководящие должности «сыпались» на меня, как из рога изобилия, то в виде старосты класса, то в виде председателя совета отряда. Логично было бы предположить, что проницательные педагоги смогли разглядеть во мне задатки лидера уже в таком юном возрасте. Но не спешите с выводами, потому что истинная причина была проста до банальности — я неплохо учился. И учителя по укоренившейся привычке считали, что прилежание и лидерство это родные братья. Хотя, как мне кажется, они вообще друг с другом не знакомы.
Когда я дорос до старших классов, я счастливо избежал участи стать комсомольским вожаком и уже праздновал победу над судьбой. Но в качестве компенсации она подбросила мне очередной сюрприз: когда мы стали ездить на УПК, на первом же занятии преподаватель по фрезерному делу раздал нам анкеты, куда мы внесли данные по себе и своим родителям. А теперь угадайте с трех раз, чья кандидатура была выдвинута на должность старосты группы после того, как преподаватель ознакомился с нашими «откровениями»?
Казалось бы, ну сколько можно? Закончится это когда-нибудь? Могу я, наконец, спокойно провести хотя бы последний, 10-й школьный год? Но вот наступает первое занятие по Начальной военной подготовке, и наш военрук делает "нестандартный" ход - на должность командира взвода назначает… (для нагнетания интриги в этом месте должна звучать барабанная дробь). Да - скромного автора этих строк. Довольно неожиданно, согласитесь?
Если бы в тот момент вам удалось вызвать военрука на откровенный разговор и спросить у него в лоб: так, мол, и так, Владимир Иванович, а с какого, извиняюсь, перепугу вы назначили этого юношу командиром? За какие такие заслуги? Наверное, перед этим он успел проявить свой неоспоримый полководческий талант? Например, организовал круговую оборону родной школы силами вверенного взвода или вывел его из окружения, сохранив при этом знамя школьной комсомольской дружины и попутно захватив вражескую кухню? А может он слёзно просил вас дать ему «порулить» взводом, потому что мечтал об этом с детства?
И тогда Владимир Иванович честно признался бы, что сей недоросль оказался единственным учеником, попавшим к нему для прохождения летней школьной практики после 9-го класса. Вот и весь сказ.
Обратите внимание: каждый раз решение о моем выдвижении принималось на основе субъективных данных, без учёта моих лидерских качеств и таланта организатора. В конце концов, без учёта моего желания или согласия. К счастью, я уже научился говорить «нет», но в те годы моя идиотская безотказность, эта покорность навьюченного мула просто не оставляла места для размышлений.
К чему я всё это говорю? Я убедился, что руководить людьми — не мой конек. Если уж на то пошло, на руководящую работу у меня стойкая аллергия. Мне не доставляет удовольствие ни процесс подачи команд, ни подчинение чужим приказам. А значит, должность управленца среднего звена мне противопоказана вдвойне.
Зачем я согласился
Но если я ненавидел руководящую работу, что заставило меня принять предложение босса?
Сейчас, по прошествии немалого времени, я понимаю, что дал свое согласие по нескольким причинам.
Прежде всего, к моменту разговора с боссом я так и не почувствовал вкус к экономической работе. Она показалась мне скучной, я стал тяготиться ею и всячески от нее отлынивать. Возможно, на мое отношение к работе повлияла низкая, на мой взгляд, стоимость экономической работы, довольно сильно зависящая от сегмента рынка, структуры компании и позиции специалиста в ней. А отсюда — вторая причина: денежная. Зарплата, которую предложил мне босс, почти в 2 раза превышала оклад экономиста. Пожалуй, для меня это был наиболее значимый аргумент.
Но оставался ещё один, последний. Дело в том, что в тот период времени моя голова была забита всякого рода предрассудками, навязанными обществом. Например, стереотипами о том, что руководить людьми это здорово, престижно и круто, что настоящий мужчина должен иметь карьерные амбиции, быть лидером и вести за собой массы, что он должен быть альфа-самцом, с которого тестостерон можно соскребать ложкой. Что это норма, к которой нужно стремиться…
Боже, какая чушь! Руководящую работу нахрапом не возьмешь, а лидерские качества невозможно воспитать, как ребенка. Или нарастить, как живот. Невозможно культивировать, как помидоры или приучить к лотку, как домашнее животное. Можно лишь слегка подправить или развить то, что заложено природой. Но если это не дано, значит лично вам оно не нужно. Значит, у вас есть другие таланты для реализации других задач. Природе не выгодно штамповать альфа-самцов пачками. Она делает это избирательно и в нужной пропорции. В противном случае все особи мужского пола просто истребят друг друга, а природа в этом точно не заинтересована.
Большую часть своей жизни я ориентировался не на свой потенциал или сильные стороны, а на общепринятые нормы и штампы. Я пытался играть чужую роль и притворялся тем, кого хотело бы видеть мое окружение. Корчил из себя того, кем не являлся на самом деле и делал вид, что обладаю качествами, совершенно мне не свойственными.
Временами я как будто прозревал и начинал понимать, что эта работа не для меня, что я ее просто не «вытягиваю», что живу не своей жизнью и трачу не только свое время, но и время моих коллег и своего руководства. Что здесь нужен более энергичный, более деятельный и мудрый сотрудник. Но мне не хватало смелости признать поражение. И тогда я призывал на помощь свой разум, который «убалтывал» подсознание, находил нужные аргументы. Например, что у меня рефлексия, и с ней надо бороться.
Если бы эту работу предложили мне сейчас, отказался бы я? Да. И не только отказался, а спокойно и внятно объяснил бы, что в своем так называемом «Ластовом списке» напротив графы «Попробовать себя в качестве управленца» давно поставил галочку и на этом успокоился. Я бы дал понять, что мой отказ продиктован не трусостью или боязнью ответственности, а наоборот — смелостью признаться в непригодности для этой работы. А еще — здравомыслием, житейским опытом и, самое главное, знанием самого себя.
Свое мнение о прочитанном вы можете оставить в виде лайка/дизлайка или комментария. А чтобы не пропустить новые публикации, подписывайтесь на мой канал!
Также вы можете отметить статью и ее автора через донаты - добровольную помощь в создании контента. Любой, даже маленький донат будет для меня бесценным и даст возможность уделять каналу больше времени, размещать больше интересных и полезных статей.
Поддержать автора можно по ссылке:
dzen.ru/lampshade?donate=true