(1-ю часть статьи можно почитать здесь)
Наверное, с точки зрения структуры правильнее было бы не тратить время на лирику, а перейти к конкретике — затронуть функционал исполнительного директора, основные задачи и требуемые качества. Но тогда статья получится такой же «интересной», как расписание электричек или рецептурный бланк. Поэтому я попробую рассказать о том, как облеченный некими административными правами человек вроде меня пытался решать задачи, ранее казавшиеся понятными, но «обросшие» спецификой и нюансами отдельно взятого предприятия.
Лиха беда – начало
Первые две недели стали для меня сущим кошмаром! Новая обстановка, куча непривычных и местами срочных служебных задач, множество незнакомых людей, часть из которых была настроена настороженно и, как мне казалось в тот момент, враждебно.
Словом, выход из зоны комфорта был весьма и весьма болезненным. И хотя мое сердце рвалось на старое место, каждый день я буквально хватал себя за шкирку и заставлял ехать в противоположную сторону. А чтобы не зацикливаться на своих ощущениях дискомфорта и отвлечься от невеселых мыслей, я старался погрузиться в дела по самую макушку, целиком раствориться в новой работе.
Разговор с бывшим начальником
В первый же день выхода из отпуска моего теперь уже бывшего начальника я счел своим долгом позвонить ему и лично сообщить о том, что принял предложение руководства и уже приступил к исполнению новых обязанностей. Мой бывший руководитель был немногословен и свое отношение к случившемуся свел к одной единственной фразе. Вернее, к слову: «Глупо…» И я понимаю его недовольство: он лишился помощника, которого протащили через его голову, да еще во время отпуска. Мне бы это тоже не понравилось, но бремя текущих обязанностей не оставляло места для сантиментов и постоянно требовало от меня каких-то решений или действий. К тому же, в дальнейшем мы довольно часто пересекались при составлении сводных экономических отчетов по холдингу, так что со временем осадок от этого служебного недоразумения растворился в череде более насущных и актуальных задач.
Что я увидел
Итак, что же я увидел на новом месте? При беглом знакомстве предприятие напоминало 2-ой дом Старсобеса из «Двенадцати стульев».
Это ощущение складывалось, в первую очередь, за счет возрастного перекоса: из более чем 60 сотрудников около трети составляли лица пенсионного и предпенсионного возраста. Общую картину удивительным образом дополняли и даже усиливали фамилии некоторых из них — Стародворцева, Староверова, Стариков. По иронии судьбы, наш бухгалтер, которую «десантировали» вместе со мной, носила фамилию Старченко, что можно трактовать как контрольный выстрел.
Ощущение какой-то застарелости или даже ветхости усиливалось общим состоянием арендуемого помещения и интерьера. Всё вокруг напоминало обстановку советских госучреждений — истертый паркет, обитые деревом стены кабинетов и, в особенности, стойкий запах табачного дыма, основательно въевшийся во все осязаемые объекты офиса и уже ставший частью обстановки.
А еще я не заметил какой-либо беготни и рабочей суеты — этих обычных индикаторов напряженной трудовой деятельности, что наталкивало на ассоциацию с поврежденным «нервом» компании и утраченных рефлексах.
Надо сказать, что заведенный здесь порядок был настолько ненавязчивым, что практически не ощущался. К примеру, бухгалтеры, секретарша и прочие службы появлялись ближе к 10:00, что не мешало им уходить ровно в 18:00. Программисты же, коих было большинство, нестройной вереницей подтягивались на службу в промежутке с 10:30 до 14:00, в зависимости от квалификации и времени ухода с работы накануне вечером.
Кстати о программистах. Ключевым и самым авторитетным среди них считался один молодой человек — разработчик того самого софта, из-за которого разгорелся весь сыр-бор. То есть, программа изначально создавалась не на платформе известных брендов вроде Microsoft или Linux (что было бы правильно), а являлась самописной, авторской версией. А поскольку благосостояние компании целиком и полностью зависело от физического и ментального здоровья этой «пчелиной матки», в зарплатной ведомости его цифры были наиболее внушительными, а режим работы — самым непредсказуемым.
Обязанности секретарши исполняла женщина предпенсионного возраста. Приходя на службу, она первым делом включала большой телевизор (да-да, приемная была оборудована с тем еще комфортом!), и если ее не загружали работой (а работы у нее было крайне мало), могла смотреть Первый канал на протяжении всего рабочего дня. Держалась она чуть обособленно. Можно сказать, жила своей независимой жизнью, без рвения выполняла порученную работу и не предлагала со своей стороны то, что обычно ожидаешь от секретарши — ни отвечать на звонки, ни вести рутинную бумажную работу, ни заваривать чай или кофе. Казалось, она задалась целью спокойно, без нервотрёпки доработать оставшиеся до выхода на пенсию месяцы и не расплескать понапрасну свои душевные и физические силы.
На фоне своих возрастных коллег самый молодой сотрудник компании смотрелся чуть ли не школьником. Его мама работала в бухгалтерии, а сам он на правах «сына полка» и за символическую плату исполнял обязанности помощника по мелким поручениям.
Вообще-то я не против возрастных сотрудников, но считаю, что для выживания фирмы процесс оттока пенсионеров и притока свежей крови должен происходить естественным путем. Любая же попытка искусственного «омоложения» или «старения» сродни вмешательству в естественный ход событий, продиктованный, можно сказать, самой матерью-природой. А то, бывает, читаешь какую-нибудь вакансию, а там в числе прочих «плюшек» пишут «у нас молодой коллектив».
Причем, заметьте: никто не пишет «у нас пожилой коллектив».
Мне кажется, если бы я подбирал профессионалов в свою команду, то не считал бы возрастной фактор значимой приманкой. Если человек планирует "пахать", а не "оттягиваться", то какая разница, какой вокруг антураж?
Инструментарий
По идее, на ИТ-предприятии, где трудятся такие авторитетные программисты, и железо и прикладной софт по умолчанию должны быть на соответствующем уровне. Однако жизнь гораздо богаче, чем мы о ней думаем, и поговорка «сапожник без сапог» как раз об этом. Более или менее сносные персональные компьютеры были лишь у небольшой части сотрудников. Все остальные работали на технике, которая давно выработала свой ресурс.
Не стало исключением и программное обеспечение. Например, бухгалтеры пользовались софтом, созданным руками своих же программистов.
Со временем все работы над ним забросили, и он из «самодельного велосипеда» превратился в «чемодан без ручки». С некоторыми задачами он еще худо-бедно справлялся, но с другими — уже нет, поэтому их приходилось обрабатывать вручную. А поскольку переход на 1С так и не был осуществлен, к нашему приходу в бухгалтерии трудилось 7 человек — по количеству дочерних предприятий, причем, вне зависимости от оборотов в каждом. Но даже в таком раздутом виде на некоторые вещи вообще закрывали глаза. Например, учет отпусков вели неофициально, на основе устной договоренности сотрудников с руководством.
Автопарк состоял из трех машин разного класса и назначения, две из которых простаивали без дела. Третью же активно привлекали под вспомогательное и сугубо коммерческое направление деятельности – поставку картриджей для оргтехники в некоторые отделения и филиалы банка по городу и области. Направление курировал сотрудник в должности директора по логистике. Сама же логистика выглядела так: тележку, на которой были сложены коробки с новыми или восстановленными картриджами, сотрудник с вечера забирал домой, а утром отвозил их до места назначения на утренней электричке. Пустые картриджи привозились обратно уже вечерней электричкой.
Кстати о директорах. Они здесь были всех мастей – исполнительный и финансовый (они уволились практически сразу же после смещения генерального), технический, директор по логистике, директор по общим вопросам и другие. Как я понимаю, высшие должности раздавались щедрой рукой бывшего гендиректора наподобие фельдмаршальских жезлов и служили нематериальным стимулом в тех случаях, когда материальные поощрения уже не приносили результата.
Глядя на «биоразнообразие» командных должностей, сложно было понять: то ли это следствие общего повышенного зарплатного фона, то ли высокая плотность директоров на квадратный метр спровоцировала непропорциональный рост зарплат, заметно превышающих привычные показатели. И всё это при низком уровне загрузки сотрудников. Ту работу, которую здесь выполняли двое или трое, спокойно мог бы выполнять один человек.
Примерно так со стороны выглядело предприятие, которое нам предстояло интегрировать в свой холдинг.
Инсайдер
Чтобы разобраться во всех хитросплетениях вверенной нам организации и найти общий язык с настороженными сотрудниками, мне требовался союзник, инсайдер, который мог бы, с одной стороны, посвятить меня в специфику предприятия, рассказать о неформальных и даже невербальных нюансах работы. А ещё такой человек мог бы донести до коллектива «адаптированный» перевод директив, исторгаемых новым руководством и сгладить возникающие шероховатости. А они обязательно возникали, поскольку мы пришли туда со своим уставом, своими порядками и пониманием того, как должно быть.
Эту роль взял на себя пожилой сотрудник, который ранее числился директором по общим вопросам, а с нашим приходом фактически стал моим помощником, советником. В своем коллективе он пользовался авторитетом, а в его лояльности новым властям и желании протянуть руку помощи не было никакого намека на подобострастие. За свое место он не держался и вполне мог бы уйти на покой, однако чувствовал в себе силы и желание принести пользу и, в первую очередь, родной компании.
Наши мнения не всегда совпадали, мы часто спорили друг с другом, но пытались найти разумный выход в сложных ситуациях. Поскольку мы много общались, то попутно затрагивали вопросы не только служебного, но и личного характера. Как мне кажется, мы даже немного сдружились, а наш тандем чисто внешне напоминал дуэт незадачливых концессионеров из тех же «Двенадцати стульев». Фактически же мой советник довольно часто оказывался «тестировщиком» или аналитиком многих моих (временами незрелых) идей, которые я генерировал в угаре служебного рвения
Административный ресурс
Моя дееспособность обрела полноту не с момента появления очередной записи в трудовой книжке, а после «инаугурации», когда мы втроем (босс, главный бухгалтер и я) поехали в банк заверять образцы подписей.
– Ну всё! Теперь твоя жена будет спать с исполнительным директором! – пошутил босс, пожимая мне руку по окончанию процедуры.
– А я – с женой исполнительного директора! – ответил я в тон боссу.
Так кто же такой исполнительный директор? Можно ли его назвать заместителем директора?
По сути, исполнительный директор – это и есть заместитель генерального директора, берущий на себя решение оперативных, тактических вопросов, чтобы освободить босса для более масштабных и стратегических задач. Иногда исполнительного директора привлекают к разработке бизнес-стратегии. Правда, в моем варианте такой функционал изначально не предполагался, поэтому босс заполучил исполнительного директора не в «люксовой комплектации».
Насколько силен административный ресурс?
Достаточно силен, но в тех границах, которые очерчивает сам генеральный. А вообще привычное место исполнительного директора — на лезвии бритвы, вернее, между молотом и наковальней, что делает его похожим на прораба со стройплощадки. С одной стороны, нужно выполнять задания руководства, а с другой стороны важно добиваться исполнения поручений, но так, чтобы диалог с подчиненными происходил в конструктивном, а еще лучше — доверительном ключе и без нарушения субординации.
До этого назначения я вел трудовую деятельность в статусе простого исполнителя и привык выполнять если уж не все, то по крайней мере большинство разновидностей умственной или условно умственной работы. Заполучив же в руки административный ресурс, я так и не научился пользоваться им грамотно. Можно сказать, забивал гвозди пассатижами.
Во-первых, по старой привычке я сам же и принимался за исполнение спущенных сверху задач, забывая о том, что некоторые из них можно делегировать простым исполнителям, а себе оставить наиболее ответственную часть и контроль. Это как если бы командир дивизии по старой привычке шел в атаку с простыми солдатами, а после взятия вражеской траншеи возвращался бы в штаб для исполнения своих прямых обязанностей.
Во-вторых, когда до меня стал доходить абсурд моих действий, я кидался в другую крайность, бездумно раздавая поручения, не заботясь об их целесообразности и не учитывая компетенцию исполнителей. Я уже потом понял, что грамотный руководитель не дает бестолковых, лишних и необязательных заданий. Каждое из них должно быть осмысленным с точки зрения текущего проекта или общей концепции фирмы. То есть, исполнителю важно понимать, почему он выполняет то или иное задание, и как его действия способствуют достижению целей. Недаром говорят: «Каждый солдат должен знать свой маневр».
В-третьих, поручая какое-нибудь дело, я полагался на сознательность сотрудника и не всегда контролировал исполнение. В моей воображаемой формуле между «заданием» и «исполнением» по умолчанию стоял знак равенства. Я считал эту формулу аксиомой, а надо было — теоремой, доказывать которую требовалось с двух сторон: исполнитель выполняет, а руководитель контролирует. Но не потому, что подчинённый нерадив априори. Просто контроль дает ему ощущение не только важности задания, но и собственной нужности. И второе, пожалуй, будет поважнее первого.
Непривычные детали
Была еще одна вещь, к которой я привык не сразу — к обращению по имени-отчеству, к тому же от людей намного старше меня. Я видел в этом какую-то подчеркнутую или даже наигранную, чуть ли не шутливую почтительность в свой адрес, как это было с дядей Федором в «Трое из Простоквашино».
Хотя, объективно, всё было довольно просто: есть руководитель, и к нему положено обращаться по имени-отчеству, вне зависимости от возраста участников общения. Конечно, если в компании не принят неформальный стиль общения.
Еще одной, можно сказать, забавной проблемой для меня стало запоминание правильных резолюций для разного рода документов — «В приказ», «Не возражаю», «Утвердить», «О.К.», «Бух. оплатить!» или «К оплате». Первое время я путался во всех этих резолюциях, что неизменно вызывало у меня желание ввести в обиход новую, универсальную резолюцию типа «Добро!» или «Исполняйте что велено, и да пребудет с нами сила!»
(3-ю часть статьи можно почитать здесь)
Свое мнение о прочитанном вы можете оставить в виде лайка/дизлайка или комментария. А чтобы не пропустить новые публикации, подписывайтесь на мой канал!
Также вы можете отметить статью и ее автора через донаты - добровольную помощь в создании контента. Любой, даже маленький донат будет для меня бесценным и даст возможность уделять каналу больше времени, размещать больше интересных и полезных статей.
Поддержать автора можно по ссылке:
dzen.ru/lampshade?donate=true