В ресторане эффективно работают 5 ключевых функций HR: рекрутмент, оценка персонала, обучение и развитие, управление оплатой труда, бонусами и льготами, управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Подробно рассмотрим каждую функцию, ее подфункции, необходимые инструменты для работы и основные метрики эффективности.
Функция 1. Рекрутмент.
Рекрутмент представляет собой многоэтапный процесс, включающий в себя поиск, отбор, наём и интеграцию персонала в организационную структуру. Данный процесс является одним из ключевых элементов операционного hr и требует комплексного подхода для обеспечения оптимального соответствия между профессиональными навыками кандидатов и потребностями компании.
Функция берет начало с тщательного формирования профиля должности. В рамках данного этапа осуществляется детальное описание желаемого кандидата, включая его профессиональный бэкграунд, набор личностных и профессиональных компетенций, а также мотивационный профиль, который соответствует корпоративной культуре и стратегическим целям организации.
Ключевую роль в формировании портрета должности играют ключевые характеристики бренда (КХБ), представляющие собой фундаментальные элементы идентичности бренда, которые формируют восприятие компании как работодателя среди потенциальных сотрудников и внешних стейкхолдеров. Эти характеристики служат основой для создания вакансии, которая должна быть сформулирована в соответствии с принятым tone-of-voice и отражать Employee Value Proposition (EVP) — ценностное предложение работодателя.
EVP представляет собой совокупность уникальных преимуществ компании, которые делают её привлекательной для потенциальных сотрудников. В рамках вакансии EVP должен быть четко и ясно представлен, включая основные материальные и нематериальные преимущества, корпоративные ценности, возможности для карьерного роста и развития, а также социальные льготы и другие аспекты, способствующие формированию правильного образа работодателя.
В процессе создания вакансии необходимо кратко и ёмко представить компанию, отвечая на ключевые вопросы: кто мы такие? какие мы? что мы ценим и любим? Это позволит потенциальным кандидатам получить полное представление о компании и её корпоративной культуре, что является важным фактором при принятии решения о трудоустройстве.
После анализируем и выбираем наиболее эффективные каналы поиска персонала. К числу таких каналов относятся специализированные сайты по поиску работы, социальные сети, государственные центры занятости, сотрудничество с образовательными учреждениями и профессиональными ассоциациями, персональные блоги и каналы, рекрутинговые агентства, наружная реклама, программы реферального найма, телевидение и радио, участие в профессиональных мероприятиях и ярмарках вакансий, организация открытых обучающих программ и мастер-классов, хедхантинг, работа с лидерами мнений и онлайн-реклама вакансий и пр.
На первом этапе рекомендуется протестировать все доступные каналы, чтобы определить их эффективность. После анализа и оценки результатов следует оставить только те каналы, которые демонстрируют наилучшие показатели результативности.
Особое внимание следует уделить навыкам разработки и реализации рекламных кампаний. В современных условиях недостаточно просто разместить вакансию и ожидать откликов. Необходимо активно продвигать вакансию среди максимально широкой аудитории, используя инструменты маркетингового продвижения. В последующих публикациях будут подробно рассмотрены методы и стратегии, позволяющие эффективно продавать вакансии с использованием маркетинговых инструментов.
Интервьюирование кандидатов.
Этот этап является ключевым для минимизации рисков, связанных с ошибками найма, и обеспечения оптимального соответствия между кандидатами и профилем должности. Интервьюирование, как подфункция рекрутинга, направлено на комплексное исследование профессиональных и личностных характеристик кандидатов, что позволяет сформировать детализированную и объективную оценку их соответствия к выполнению конкретных задач.
В процессе интервью мы применяем методологически обоснованный подход, включающий сбор биографической информации, анализ профессионального опыта и оценку личностных качеств и профессиональных компетенций. Такой многоаспектный подход позволяет выявить как сильные, так и слабые стороны кандидатов, оценить их потенциал и перспективы профессионального развития, а также идентифицировать возможные риски, связанные с их наймом.
В результате интервьюирования формируется целостная картина, позволяющая сделать обоснованные выводы о соответствии кандидата требованиям должности. Более того, данный процесс обеспечивает прозрачность и объективность принимаемых решений на всех уровнях организации, что способствует повышению доверия и эффективности рекрутинговой деятельности.
Наём и адаптация.
Данный этап можно рассматривать как стратегически значимую подфункцию, направленную на интеграцию новых кадров в организационную структуру и обеспечение их профессиональной адаптации.На стадии найма, после успешного прохождения поиска интервью приобретает статус стажёра и передаётся под руководство наставника. Наставник, предварительно прошедший обучение и получивший необходимые методические материалы и инструкции, осуществляет сопровождение и контроль процесса стажировки. Временные рамки стажировки варьируются в зависимости от уровня профессиональной подготовки стажёра и сложности выполняемых задач.
Параллельно с практической стажировкой предоставляется методологическая база для самостоятельного обучения, включающая видеоуроки, онлайн-тренажёры, учебные пособия по сервисному обслуживанию, меню кухни и бара, а также другие специализированные материалы.
Каждый стажёр обязан пройти базовое обучение, соответствующее его должности, что является обязательным элементом программы адаптации. Процесс стажировки предусматривает регулярные сессии обоюдной обратной связи по итогам каждого рабочего дня, а также контроль за освоением учебных материалов.
Таким образом, комплексная система найма и адаптации персонала обеспечивает эффективное включение новых сотрудников в организационную среду, способствует их профессиональному росту и развитию, а также минимизирует риски, связанные с недостаточной квалификацией или адаптацией к корпоративной культуре.
По завершении стажировочного периода стажер проходит итоговую аттестацию, призванную оценить как теоретическую подготовку, так и практические навыки. В случае успешного прохождения аттестации, стажер переходит к этапу найма. В идеале, этот процесс сопровождается ритуалом интеграции в команду, включающим подписание оффера, в котором детально описаны функциональные обязанности, цели должности, а также структура заработной платы. После получения оффера стажер официально приступает к выполнению своих обязанностей, что подразумевает включение в рабочий график и начало испытательного периода, который определяется согласно внутренних правил ресторана.
Функция 2. Оценка персонала.
Оценка персонала включает в себя несколько ключевых аспектов: анализ фактических достижений сотрудников, оценку уровня владения профессиональными компетенциями и диагностику их потенциала для дальнейшего развития. Данный подход позволяет всесторонне оценить вклад каждого работника в деятельность ресторана, а также выявить области, требующие дополнительного внимания и инвестиций в обучение и развитие.
В целях обеспечения профессионального роста и развития сотрудников в ресторанном бизнесе необходимо внедрение комплексной системы оценки, которая станет основой для разработки индивидуальных программ развития и планов карьерного роста. Ежемесячный мониторинг результатов работы на основе должностных профилей и офферов позволяет сфокусировать внимание сотрудников на достижении конкретных целей и оценке их вклада в общую деятельность организации. На основании полученных данных формируются темы для обучения, направленные на повышение эффективности как отдельных сотрудников, так и бизнеса в целом.
Ежеквартальная оценка уровня владения ключевыми компетенциями, подробно описанными в должностных профилях, является важным инструментом для определения текущего состояния профессиональных навыков сотрудников и выявления областей, требующих дополнительного развития. По результатам данной оценки разрабатываются индивидуальные планы развития, работа по которым обсуждается на еженедельных встречах формата «один на один» (1:1). Такие встречи позволяют детально проанализировать достигнутые результаты, определить перспективы дальнейшего роста и обсудить возможные трудности и пути их преодоления.
Периодическая оценка потенциала сотрудников, проводимая раз в полгода или год, представляет собой комплексный анализ личностных и профессиональных качеств, которые могут способствовать решению более сложных задач и выполнению обязанностей на более высоких уровнях ответственности в будущем. Данный процесс способствует созданию кадрового резерва, что является критически важным элементом стратегического управления. Кадровый резерв формируется на основе системного подхода, включающего в себя тщательный анализ компетенций, потребностей организации и долгосрочных перспектив развития. В последующих публикациях я более детально рассмотрю методологию и практические аспекты работы с кадровым резервом, а также приведу примеры успешных кейсов и проанализирую их с точки зрения эффективности.
В дополнение к этому, ежемесячно проводится комплексная оценка теоретических знаний посредством тестирования и анкетирования, а также мониторинг практической деятельности через Контрольный лист наблюдения (КЛН) — инструмент, предназначенный для детального анализа и оценки качества выполнения профессиональных обязанностей.
Следует отметить, что система оценки должна быть тесно интегрирована с финансами ресторана, оказывая непосредственное влияние на уровень заработной платы и премиальных выплат сотрудников. Это обеспечивает прямую корреляцию между результатами профессиональной деятельности и материальным вознаграждением, стимулируя сотрудников к достижению более высокой эффективности труда и более лучшего качества труда.
Функция 3. Обучение и развитие персонала.
Процесс обучения и развития персонала представляет собой систему. На первом уровне осуществляется базовое обучение для новых сотрудников, которое закладывает фундаментальные знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Для сотрудников со средним уровнем опыта проводится специализированное обучение, направленное на углубление и расширение компетенций в рамках их должностных обязанностей. Опытные сотрудники также проходят обучение, что позволяет им актуализировать свои знания и адаптироваться к изменениям в профессиональной среде.
Особое внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, так как их компетенции играют ключевую роль в успешном функционировании ресторана. Обучение руководителей включает развитие управленческих навыков, стратегического мышления и лидерских качеств. После проведения оценки результатов деятельности сотрудников проводится точечное обучение, направленное на устранение выявленных пробелов в знаниях и навыках.
Кадровый резерв. Обучение для кандидатов в кадровый резерв осуществляется с учетом их потенциальных возможностей и перспектив карьерного роста. Это позволяет организации обеспечить преемственность и устойчивость в управлении персоналом, а также подготовить специалистов для будущих руководящих позиций.
Как мы выяснили выше, учебный календарь мы начинаем формировать исходя из результатов проведенной оценки, закрывая точечно имеющиеся «проблемы». Далее мы смотрим инвентаризацию персонала — это файл или платформа, где собрана вся информация о сотрудниках: ФИО, номер телефона, день рождения, информация о семье и детях, увлечениях и интересах, результатах деятельности, уровне обученности и пройденных обучениях, находим, какие темы необходимо повторять, и вносим их в календарь. Процесс обучения должен быть структурирован как циклическая система, предполагающая периодическое повторение материала для актуализации и закрепления знаний, учитывая, что в ходе профессиональной деятельности происходит естественное забывание информации. Учебная база должна быть систематизирована по объему и сложности содержания на три иерархических уровня, коррелирующих с профессиональным опытом сотрудников, и предоставляться им последовательно, что обеспечит постепенное освоение и углубление знаний. Процесс обучения может быть реализован в различных формах, каждая из которых обладает своими уникальными преимуществами и эффективностью. К числу таких форм относятся традиционные аудиторные занятия, онлайн-институты, бизнес-симуляции, специализированные тренажеры для развития навыков, а также индивидуальные сессии с коучами или менторами.
Особое внимание важно уделять ежедневному проведению полевого обучения для команды сервиса. Этот подход включает в себя комплексный метод изучение продукта (меню кухни и бара) через тейсти-тест, развитие навыков продаж посредством интерактивных игр, а также совершенствование сервиса посредством детального анализа реальных кейсов взаимодействия с гостями. Такой мультидисциплинарный подход обеспечивает глубокое погружение сотрудников в специфику их профессиональной деятельности и способствует формированию устойчивых компетенций, необходимых для успешной работы.
Метрики эффективности функции “Обучение и развитие персонала”:
Уровень обученности измеряем по двум плоскостям: теория и практика.
Теория - тестирование или опросы.
Практика - КЛН.
Фиксируем средний процент обученности на стыке теории и практики.
Функция 4. Управление оплатой труда, бонусами и льготами.
Функция управления оплатой труда, бонусами и льготами в операционном hr играет ключевую роль в управлении человеческими ресурсами. Она включает в себя комплекс процессов и инструментов, направленных на эффективное планирование, учет и анализ затрат на труд, а также на соответствие внутренней философии, а также она непосредственно влияет на уровень мотивации сотрудников, удержание и общую производительность труда.
Функция оплаты труда включает в себя расчет заработной платы на основе ставки оплаты, количества отработанных часов, выполненных задачи, достигнуты результатов, уровня владения компетенциями и пр. Система бонусов призвана стимулировать сотрудников к достижению определенных целей и результатов. Эти бонусы могут быть различными: финансовыми и нефинансовыми, одноразовыми и регулярными, индивидуальными и командными. Мы отслеживаем показатели производительности и начисляем бонусы, соответствующие результатам работы каждого сотрудника и команды. Это создает прозрачную и справедливую систему вознаграждения, что в свою очередь повышает уровень мотивации и удовлетворенности персонала.
Льготы включают в себя медицинское страхование, дополнительные дни отпуска, гибкий график работы и другие преференции, которые помогают создать комфортные условия труда и улучшить баланс работы и личной жизни. Настройки льгот осуществляются в зависимости от нужд работников, что способствует повышению их удовлетворенности и лояльности.Также стоит отметить, что эффективность функции оплаты труда, бонусов и льгот тесно связана с правильным анализом текущего положения дел, а именно текущей философией оплаты труда, рыночных условий, конкурентоспособности предложения, актуальности EVP, обратной связи от сотрудников.
Регулярный анализ этих данных помогает не только корректировать текущую политику, но и прогнозировать будущее, адаптируясь к изменяющимся условиям и требованиям времени. Таким образом, функция управления оплатой труда, бонусами и льготами является критически важной в ресторане. Она не только формирует финансовые отношения с сотрудниками, но и способствует созданию здоровой корпоративной культуры, что в конечном счете ведет к повышению общей эффективности.
Функция 5. Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями.
Коммуникации.
В ресторанном бизнесе, как и в любом другом бизнесе, коммуникации играют ключевую роль в профессиональной среде. Важно понимать, что коммуникации могут быть разнообразными, и среди них выделяются две основные категории за которые отвечает hr — информационные и административные коммуникации. Несмотря на то, что оба типа имеют общую цель эффективного обмена сообщениями, они различаются по своим функциям, подходам и контекстам применения. Информационные коммуникации представляют собой обмен данными и знаниями, которые относятся непосредственно к выполнению должностных обязанностей и достижению целей. Эти коммуникации сосредоточены на содержании, которое передается через отчеты, исследования, презентации, постановку целей и задач, а также аудио и письменные сообщения, которые обеспечивают укрепление предоставляемой информации. Основная задача информационных коммуникаций — предоставить сотрудникам возможность для обмена сообщениями вне рабочих контекстов, поздравлений с днями рождения, освещения основных корпоративных новостей и пр.
Корпоративная культура.
Корпоративная культура является одним из ключевых элементов стратегического управления.Корпоративная культура - это комплекс внутренних убеждений, норм, ценностей и практик, которые формируют рабочую среду и влияют на поведение сотрудников.
Управление корпоративной культурой влияет на общую атмосферу в ресторане, репутацию и способность привлекать и удерживать таланты. Корпоративная культура складывается из различных факторов, таких как история создания ресторана,миссии и видении будущего, принятых ценностях, убеждений и символики, слоганов, девизов, ивент-менеджмента и комьюнити-менеджмента.
HR играет ключевую роль в формировании и поддержании этой культуры, начиная с этапа найма и заканчивая развитием сотрудников. На этапе найма HR-специалисты должны учитывать соответствие кандидатов культуре компании, оценивая насколько кандидат может вписаться в существующие нормы и ценности компании. После приема на работу очень важно вовлечь в корпоративную жизнь через регулярные тренинги, воркшопы и мероприятия по интересам, на которых сотрудники могут полезно проводить время, что укрепляет командный дух и способствуют созданию среды, в которой каждый чувствует себя вовлеченным и способным вносить вклад в общее дело.
HR отвечает за мониторинг состояния корпоративной культуры. Это достигается через регулярные опросы удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Анализ этих данных позволяет выявлять проблемные зоны и своевременно принимать меры для их устранения. HR может инициировать изменения в рабочем процессе, предложить дополнительные ресурсы для поддержки работников или организовать мероприятия для улучшения командной сплоченности. Важно отметить, что корпоративная культура не является статичным понятием. Она нуждается в постоянном обновлении и адаптации к изменениям внутри ресторана и и на рынке в целом. Также стоит упомянуть о важности лидерства в формировании корпоративной культуры. HR вовлекает руководителей в активную поддержку корпоративной культуры, что послужит правильным примером для сотрудников.
От того, насколько успешно будет реализована эта функция, зависит не только атмосфера в команде, но и общая эффективность бизнеса. Корпоративная культура - основа для формирования лояльности сотрудников, их вовлеченности и, в конечном итоге, успехе ресторана.
Метрики эффективности функции “Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями”:
eNPS - (Employee Net Promoter Score) - метрика для оценки уровня лояльности и удовлетворённости сотрудников внутри компании. Лояльность — это состояние, при котором человек испытывает привязанность к работодателю. Лояльный сотрудник хочет работать именно в этой организации. Лояльные сотрудники хорошо влияют на репутацию организации, ведь они отзываются о работодателе в положительном ключе. Такие сотрудники поддерживают перемены и сохраняют верность компании даже в сложные времена.
Gallup Q12 - это методика оценки вовлеченности. Вовлеченность – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании, а также это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.
HR — это не нечто эфемерное, а ясный и понятный управленческий подход, который описывает весь процесс работы с сотрудниками компании: от подбора, найма до контроля эффективности работы. Управленческий подход, который помогает формировать цельные и органичные команды, оценивать результаты деятельности, обучать и развивать сотрудников в команде, управлять системой оплаты труда и обеспечивать благоприятный рабочий климат. Эффективное применение HR-подхода способствует достижению конкурентных преимуществ и устойчивому развитию бизнеса.
P.S. Эксперт-практик Panga Group Дмитрий Курочкин