Статья познакомит с одной из самых популярных моделей управления изменениями и даст возможность погружаться в направление дальше.
Как только уходит интегратор, например, Битрикс24, то по статистике через 3 месяца после внедрения, продутом продолжают пользоваться только 20% компаний. И это еще неплохой результат по меркам интеграторов.
Т.е. что-то внедрили, всем вымотали нервы, кто-то уволился и потом все откатывается к обычным чатам, звонкам и прочим, убивающим работу, бесконечным каналам коммуникаций, к фразам "ну ты же понимаешь", "мне так удобнее" и прочему набору от роботов первого поколения.
Модель ADKAR, как другие модели управления изменениями (читай ч.2) , сильно помогают сориентироваться в области контроля и успешных реализаций в сфере. Подобные модели используются, как в глобальных проектах трансформации, так и контексте бытовых изменений
Принципиальна схема любого успешного изменения:
- У изменений три состояния: текущее, переходное и целевой
- Определить и отталкиваться от двух условий для успешного перехода: технической и организационной (человеческой) стороны.
Под технической подразумевается дизайн, реализация, внедрение, в том числе написание регламентов и инструкций.
В человеческой: принятие, освоение и использование.
Если не ходить далеко за примером, то допустим, в вашем кабинете висят ценности и стратегические задачи вашей организации - это техническая сторона. А вот насколько содержание донесли до сотрудников и, главное, как часто их используют для непосредственно работы - как раз человеческая.
Важно понимать, что текущее состояние всех устраивает. Перевести их хотя бы в переходное, еще и без увольнений, задача не из легких. И тут на помощь приходит модель.
Модель ADKAR включает 5 элементов:
A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен. Тут помогут ответы на три вопроса: "что меняется, зачем и почему сейчас".
D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях. Поможет если донести личную выгоду для сотрудника.
K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников новой методике.
A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике. Практическо-методическое сопровождение на первых этапах.
R — Reinforcement — Закрепление. Закрепление перемен в компании. (бонусы для тех кто пользуется и наказание для тех, кто сопротивляется)
Только последовательное прохождение сотрудниками по каждому элементу, повысит успех реализации изменения.
Обычно начинают с обучения, пропуская или превращая в формальность первые два элемента.
И вот у вас никого нет на семинаре или даже если пришли, то не слушают.
🔉 Еще раз для закрепления: "последовательно" и "по каждому"
🔨 Артефакты модели: дорожная карта спонсора, план коммуникаций, план коучинга, план обучения, план минимизации сопротивления.
Как интегрируется с жизненным циклом проекта?
- Каскадная модель: На запуске проекта у всех пользователей должны быть способности (А)
- Гибкая Agile: перед релизом, уже должны быть способности (А)
Плохая практика
Особо извращённые люди, вещают метрики на каждого сотрудника по всем элементам, как 5ти бальную шкалу по каждому элементу.
По ней отслеживают, где больше всего барьеров и бьют дальше широким фронтом на какую-то из букв.
В чем соль?
Для внедрения изменений на 100-1000 сотрудников, привязывать метрики и проводить основную работу нужно с руководителями высшего и среднего звена, именно они должны стать проводниками изменений. Сотрудники не воспринимают никого кроме гендиректора (по элементу А) все остальные элементы только от непосредственного начальника. Никакие HR и отделы кадров тут не помогут.
Надеюсь, эта статья была полезена! Если у вас есть вопросы или хотите обсудить конкретные кейсы, пишите в комментариях!