Многие руководители задаются вопросом, что лучше - построение чёткой системы контроля работы сотрудников или создание прозрачной операционной среды, позволяющей условно свободно работать в условиях ответственности за полученные полномочия?
Выбор обусловлен ценностями самого руководителя, его жизненным опытом и пониманием человека. А именно, чем человек руководствуется в своей работе?
Постараемся посмотреть на эту проблему системно и классифицируем работников по стимулам к работе. Все сотрудники делаться на 3 категории:
1. Сотрудники, которые в стандартных условиях (достаточности времени и ресурсов) всегда работают хорошо потому, что плохо работать не хотят и не умеют. Эта категория людей самая ценная для компании! Это не означает, что таким сотрудникам не нужно хорошо платить за хорошие результаты, однако эти люди руководствуются нечто бо́льшим, чем просто деньгами и статусом.
2. Сотрудники, которые могут работать и хорошо, и плохо. Такие сотрудники откликаются на позитивную атмосферу в компании и готовы адекватно отвечать на эти изменения результатами своей работы. Материальное вознаграждение для них – это логичный ответ компании, по оценке их работы. Однако этот механизм работает как в одну, так и в другую сторону, если реальность не соответствует прокламациям. Думается, что абсолютное большинство людей относится именно к этому типу сотрудников, поэтому руководителю важно не допускать манипуляции, держать слово и не допускать ухудшения операционной среды, если экономические показатели компании демонстрируют положительную динамику.
3. Сотрудники, которые не хотят, а скорее не могут работать хорошо. Таким сотрудникам сколько не плати и сколько их не мотивируй результата не будет. Для таких сотрудников основная мотивация к работе – это избежание наказания.
Те руководители, кто является апологетами создания жёсткой системы контроля склонны считать своих сотрудников относящимися к третьей категории людей. Руководители, доверяющие своим сотрудникам и не заботящиеся о создании прозрачной операционной среды, склонны относить своих сотрудников к первой категории. Однако, жизнь убеждает нас в том, что в любом коллективе есть и те, и другие, и третьи, поэтому эффективный руководитель должен выстраивать систему мотивации таким образом, чтобы сочетать в себе все три составляющих.
Диктатура и демократия в коллективе одинаково неэффективны.
Жёсткая система контроля лишает человека инициативы и творческого начала, что делает работу не интересной, а главное, обнуляет фундаментальные мотивы человека к свободному ответственному труду.
Демократия «бирюзовых» компаний не работает потому, что людей первой категории, которые осмысленно, ответственно и профессионально способны, а главное, стремятся выполнять свои обязанности на принципах самоуправления, очень и очень мало в любом обществе.
Правда, как всегда, где-то по середине. «Золотая середина» - это оптимальное сочетание принципов демократии и диктатуры через создание операционной среды в духе сотрудничества на основе автоматизированной прозрачной операционной системы.
Операционная среда - это совокупность инструментов, методов их интеграции и приёмов работы с ними, призванная решать задачи компании. Основное назначение операционной среды – эффективная организация, взаимодействие и управление ресурсами компании.
Инструменты операционной среды:
- система планирования (коммерческого, финансово-экономического, производственного);
- система организации или операционная система (организационная структура, функции и процессы, стандарты и регламенты, система ресурсообеспечения);
- система мотивации (ключевые показатели эффективности или KPI / OKR);
- система контроля (автоматизация операционной системы).
Операционная система – важнейший инструмент кросс-функционального объединения всех указанных выше систем корпоративного управления в единой логике и направленности, учитывающий ценностные, психологические и социальные характеристики сотрудников и обеспечивающий посредством автоматизации бизнес-процессов операционной работы компании её прозрачность и управляемость.
Однажды, у автора настоящей статьи был опыт работы директором коммерческого управления крупной строительной компании, состоящего из 6 отделов, в которых трудились 30 сотрудников. Общая численность работников компании составляла более 1 тыс. человек, из которых инженерно-технический персонал имел численность 250 человек, а руководящий состав компании, управляющих своими структурными подразделениями, 25 человек.
Управлялась компания учредителями самостоятельно и по наитию, без создания автоматизированной операционной системы, где все инструменты операционной среды были бы выстроены в единой логике и соответствовали смыслам в духе сотрудничества. Эти факторы, при желании генерального руководства контролировать и управлять рабочим процессом в «ручном режиме», сделали руководящий состав из 25 руководителей структурных подразделений заложниками бесконечных совещаний. Рабочий график был выстроен таким образом, что ключевые руководители не имели возможности заниматься своими профессиональными обязанностями, а вынуждены были до четырёх из пяти рабочих дней недели посвящать участию в продолжительных совещаниях.
Каждое совещание протоколировалось, при этом протокол мог составлять десятки листов и все руководители были вынуждены сначала готовиться по протоколу прошлой недели к совещаниям будущей недели, а потом часами слушать обсуждение вопросов, которые в 90% случаев непосредственно к ним никакого отношения не имеют.
Как вы понимаете такая громоздкая система ручного управления не может быть эффективной, особенно в ситуации большого числа проектов (несколько сотен проектов на стадии коммерческой работы и несколько десятков проектов на стадии производства работ). Неэффективная операционная среда убивает эффективность персонала, который сначала теряет уверенность в себе, а потом и мотивацию к работе, не имея возможности получить хорошие результаты своей работы. Далее, выгоревшие сотрудники абсолютно «закономерно» для неэффективной операционной системы меняются генеральным руководством на новых. Такая кадровая чехарда перманентного характера, нежелание или неспособность менять ситуацию, привела компанию к банкротству и это логичное завершение такого подхода к работе.
Вывод – думать, учится, системно подходить к пониманию реальности и смотреть на организацию как на сложную открытую систему со множеством связей и взаимозависимостей, управление которой простыми методами, собственным чутьём и опытом почти всегда заканчивается безуспешно.
Подробнее ознакомиться со взглядами автора на комплексное управление организацией можно в серии из 3-х статей под названием: «Инжиниринг корпоративного управления: понять дух, душу и тело своей компании», опубликованных на данном канале (ссылка https://dzen.ru/a/Zyi2M2X6xWdD55dG).