Разные компании решают этот вопрос по-разному. Существует логика жесткой централизации ценообразования, которая предполагает, что определение цены должно зависеть от объёма покупаемой продукции и компания должна сегментировать покупателей по этому критерию для установления всем покупателям одного сегмента равных цен. Подобная централизация ценообразования предполагает, что менеджеры по продажам не имеют полномочий для изменения ценового предложения компании и лишены возможности злоупотреблять им. Однако есть компании, которые придерживаются иной точки зрения и готовы, обычно в ручном режиме, решать эти вопросы индивидуально.
Так что же лучше – гибкий подход или жесткая централизация?
Физические законы дают нам пищу для размышления при поиске ответа на этот вопрос. Там, где необходимо выдержать большие нагрузки, необходима жёсткость. Например, фундамент дома должен быть настолько жёстким, чтобы с запасом выдержать расчетные нагрузки на него.
Гибкость же обеспечивает системе способность снять или уменьшить нагрузку и восстановить первоначальное состояние. Таким образом там, где есть статичность и существует возможность сделать точный расчёт нагрузок, там нужна жёсткость, а там, где динамика и точный расчёт затруднён или вообще невозможен, там поможет гибкость.
Хороший пример здесь – это учёт в сейсмоопасных регионах возможности землетрясений и внедрение в конструкции здания гибких элементов, которые позволяют снять напряжение с конструктива здания. Например, воздушной подушки, которая позволяет зданию подняться над землей на несколько сантиметров во время землетрясения.
Реальная жизнь – динамичная система, где всё меняется, всё взаимосвязано и поэтому, гибкий подход позволяет адекватно реагировать на изменения, которые оказались не просчитанными заранее.
В таком случае, задача ценообразования – это оптимизационная задача, которая должна отвечает заданным критериям в конкретной ситуации, а гибкий подход является методом приспособления системы к изменениям внешних обстоятельств.
В этой связи, хотелось бы изложить методику ценообразования, которая в духе гибкости позволяет компании приспосабливаться к конкретной рыночной ситуации в конкретный отрезок времени решая задачу оптимизации заданных критериев – максимизации объёма продаж, выручки, прибыли, рентабельности и оборачиваемости капитала.
Данная методика была разработана автором и внедрена в практику крупной фармацевтической компании ещё в 2003 году, что обеспечило в краткосрочном периоде (10 месяцев) увеличение в 1,5 раза выручки, в 2 раза чистой прибыли и рентабельности, и сократило срок оборачиваемости капитала со 120 до 70 дней.
Методика системы оптимального ценообразования (далее, СОЦ) состоит из выполнения нескольких последовательных шагов:
1 шаг: Фиксация ключевых показателей эффективности (KPI) - выручки, прибыли, рентабельности и оборачиваемости на дату до начала внедрения СОЦ. Эти показатели будут исходными, на которых будет строится СОЦ и, по отношению к которым, будет делаться вывод об эффективности СОЦ.
2 шаг: Фиксация этих же показателей в разрезе – «клиент-ассортимент», с составлением перечня продуктов/услуг, который клиент покупает до начала внедрения СОЦ. Эти показатели также служат базой для оценки эффективности СОЦ в разрезе unit-экономики, где единица - клиент.
3 шаг: Фиксация текущего уровня цен на закупаемые клиентами продукты/услуги до начала внедрения СОЦ. Данный шаг позволяет не ухудшать текущие показатели компании, сохраняя достигнутый уровень конкурентоспособных продаж.
4 шаг: Фиксация невостребованного данным клиентом ассортимента продуктов/услуг и анализ причин отказа от покупок. На данном этапе происходит принятие решений по продуктам/услугам, причиной неконкурентоспособности которых явились факторы неценового характера. Например, неактуальное качество продукции и т.п. По таким продуктам имеет смысл сократить складские запасы или сократить расходы на формирование этих услуг, высвободив оборотный капитал на развитие конкурентоспособных продуктов/услуг.
5 шаг: Внедрение СОЦ по невостребованному клиентом ассортименту продуктов/услуг, по которому причиной стала ценовая неконкурентоспособность.
На данном этапе, клиент предоставляет информацию о ценах, по которым он готов приобрести продукты/услуги компании. Если предоставление желаемой цены на конкретный продукт/услугу обеспечивает КПЭ выше предыдущих результатов по всей компании, то предоставление клиенту желаемой цены обеспечит рост как абсолютных КПЭ по всей компании (выручки и прибыли), так и относительных (рентабельности и оборачиваемости капитала).
Если же желаемая цена обеспечивает КПЭ ниже предыдущих результатов по всей компании, то такие продукты/услуги подлежат исключению из предложения компании или, по крайней мере, сокращения запасов, если исключить эту позицию полностью не представляется возможным.
Приведём пример на конкретных цифрах:
1) Фактические КПЭ компании на дату внедрения СОЦ составили:
- выручка 1,1 млрд рублей
- чистая прибыль 100 млн рублей
- рентабельность 10%
- оборачиваемость 120 дней
2) Фактические КПЭ по данному клиенту на дату внедрения СОЦ составили:
- выручка 55 млн рублей
- чистая прибыль – 8 млн рублей
- рентабельность – 17%
- оборачиваемость – 180 дней
3) Ассортимент продукции компании составляет 100 продуктов. До даты введения СОЦ клиент покупал – 20 продуктов, закупочные цены по которым клиента устраивают. Данные цены фиксируются и сохраняются для данного клиента по данному ассортименту на будущий период.
4) Клиент не покупает – 80 позиций по следующим причинам:
- не актуальны конкретно для него – 40 позиций (вообще никогда их не покупает);
- неценовые причины – 10 позиций (клиенту нужно более высокое качество, при этом он готов платить более высокую цену и т.п.);
- цены не конкурентоспособны – 30 позиций. Клиент называет цены, по которым он готов покупать продукцию у нашей компании в случае, если мы согласимся на заявленные им желаемые цены.
5) Анализ желаемых клиентом цен по 30 позициям, закупаемым у конкурентов на предмет рентабельности по каждой позиции и её сравнение с рентабельностью компании до начала внедрения СОЦ, в нашем примере – это 10%, привёл к следующим результатам:
- по 10 позициям рентабельность желаемых цен составила менее 10% и это свидетельствует о неконкурентоспособности предложения компании, в причинах которого необходимо отдельно разбираться и их устранять.
- по 20 позициям рентабельность желаемых цен равна или более 10% и компания может предоставить желаемые цены клиенту, тем самым увеличив КПЭ компании в целом.
Подробнее ознакомиться со взглядами автора на комплексное управление организацией можно в серии из 3-х статей под названием: «Инжиниринг корпоративного управления: понять дух, душу и тело своей компании», опубликованных на данном канале (ссылка https://dzen.ru/a/Zyi2M2X6xWdD55dG).