В первой части статьи "Страхи молодых руководителей" я рассказала о том, что мы часто не замечаем страхи в своей жизни.
Молодые руководители увлеченные идеей развития своего дела часто пропускают важные сигналы, за которыми прячутся страхи. Если вовремя осознать свой страх, то можно горы свернуть и вырасти в сильного лидера, который ведет за собой команду.
На деле же часто мы видим то нервного злого начальника, то выгоревшего, то импульсивного паникера.
Если вы не хотите стать для своих подчиненных и близких неадекватным начальником, присмотритесь к списку страхов и примите решение что-то изменить уже сейчас, чтобы стать настоящим лидером.
Ниже предлагаю примеры страхов, которые прячутся у молодых руководитель под социально одобряемым поведением, пока не заведут ситуацию в тупик. То есть звоночки можно распознать заранее и начать что-то менять.
Страх не развить бизнес (обанкротиться), не построить команду, не завершить проект и т.п.
Вовлеченность во все направления. Желание знать всё. Сильная расфокусировка. Руководитель внутри процесса, теряет взгляд «над». Переход в гиперконтроль.
Страх больших денег
Крайне не осознанный. Внешне человек может говорить о деньгах спокойно, уметь обращаться с большими деньгами. Но они могут не задерживаться на счетах. Расходы превышают доходы. Долгожданная прибыль тут же уходит в оборот без возможности оценить результаты, присвоить успех. Как будто бы ничего особенного не произошло. «Богато не жили нечего начинать» как фоновая установка дает возможность руководителю мотивировать себя не расслабляться и двигаться дальше. Страх этот часто скрывается за разными установками, с которыми нужно работать, если есть цель масштабироваться и увеличивать доход (например, большие деньги достаются долгим и тяжелым трудом, богатые все воры, большие деньги надо заслужить и другие).
Страх ответственности
За косяки других накажут меня. Если подчиненные что-то не сделают, мне придется доделывать. Переход в гиперконтроль, чтобы не получить наказание или не совершить ошибку.
Страх потери работников
Как хороших, так и плохих. За плохого мы будем держаться, потому как стыдно, что сами его наняли и будем «натягивать его на работу», чтобы оправдать себя и показать, что все-таки не ошиблись в человеке. Или держим сотрудника в надежде, что его можно переделать и применить его какие-то навыки на пользу.
Однако расход энергии на плохого сотрудника высокий и так руководитель крадет ресурсы сам у себя, подкрепляя поведение неэффективности, как приемлемое в команде.
Страх потери хорошего сотрудника вынуждает человека быть податливым под просьбы и манипуляции этого сотрудника. Теряется взгляд наблюдателя на распределение задач согласно компетенциям, теряется взаимовыгодный профессиональный контакт - двойные стандарты, игры в работу, интриги, манипуляции в коллективе, как следствие поведения руководителя из страха потерять работников.
Страх делегировать (неумение делегировать)
Появляется от непонимания как поставить задачу человеку, чтобы он ее сделал. Также из иллюзии, что все итак все знают и понимают и пусть додумают, что надо сделать. Далее влечет за собой ряд ошибок, совершенных сотрудниками и руководитель принимает решение, что всех надо контролировать на каждом шагу.
Вера в то, что люди не могут справиться самостоятельно. Чтобы питать свой неосознанный страх и вывод, что люди без помощи и контроля не справляются, руководитель «криво» ставит задачи - это когда не понятны сроки, не ясен результат, не указаны полномочия при выполнении. Тут даже самый опытный сотрудник «накосячит» и руководитель будет не доволен.
Страх прошлого опыта (ожоги)
Руководитель наотрез отказывается от новых идей, связывая их со своим прошлым опытом.
Страх ошибок
Играю, чтобы не проиграть. Все время ищу, где б постелить соломки себе и подчиненным. Вникаю во все сферы и работу других отделов. Гиперконтроль. Отказываюсь от кажущихся сложными для воплощения идей. Где вижу риски, начинаю сильно рационализировать свое нежелание что-то делать.
Страх неверных решений
Готовность рисковать - это качество успешных людей. Этот страх рождает прокрастинацию, откладывание принятия решений. «Незакрытый цикл» выматывает нервную систему и приводит к фоновой тревоге. Из тревоги принимать решения становится даже опасно, можно это сделать опрометчиво, что повлечет за собой последствия.
Страх не оправдать ожидания
Когда повышают до руководителя тех, кто вроде хочет, но не совсем готов. Недостаточно управленческих навыков. На человека ложится дополнительная нагрузка нести ответственность за работу других и при всей своей исполнительности, экспертности, опыте новый руководитель может «сломаться», потому что в этой роли ему тяжело. Если человек решает, что пути назад нет, то он ищет способы справиться и стать тем, кем его назначили. Страх зарождается тогда, когда на берегу при переводе на новую должность люди не обсудили, кто что от кого ждет. Новый руководитель формирует образ себя как руководителя из того, что он знает о руководителях внутри этой компании. Здесь больше позиция игры, чтобы не проиграть. Успешный руководитель играет, чтобы выиграть.
Страх несоответствия
«А я точно смогу? Я достоин?», «Я еще такой молодой, меня не будут слушать», «У меня мало опыта, вдруг они это поймут» - сомнения в себе, нет веры в себе.
Человек может внешне проявлять максимальную активность и показывать, что он все знает, все помнит, все держит под контролем. Сильная идеализация внутреннего образа руководителя. Большое напряжение от внутреннего критика, поэтому внешняя критика или обратная связь может восприниматься эмоционально.
Страх наказаний
Вместе со страхом ошибок ходят рядом и могут даже переплетаться и сложно отделить один страх от другого. Проявляться может из крайностей: либо игнорирование правил и требований вышестоящих органов (как своих начальников выше, так и инстанций), либо в тотальном соблюдении правил, что может стопорить рабочие процессы (бюрократизм, большой объем бумажной волокиты некому делать, но не начинается другой процесс, пока этот не сделан и так по кругу).
В первом случае при игнорирование страх компенсируется магическим мышлением, что ошибки, косяки, проверки нас минует, потому что мы фартовые или еще почему-то. Главное не говорить об этом, а то мысли материальны. Во втором случае, руководитель постоянно много аргументирует, почему мы не можем сделать что-то, что нам нужно сделать, а мы не можем, потому что нет за это ответственных или так не делается. Сигнал этого страха - не дает альтернатив решения проблемы.
Страх, что не примут
Поэтому нужно под всех подстраиваться. Всем угождать. Со всеми договариваться. А это выматывает.
Страх общения (публичности)
Может быть сильно заметным. Потеют ладошки, дрожит голос, сбивается речь, частые запинки в речи, медвежий синдром. Недомогания перед важным собранием или выступлением и подобное.
А может и наоборот, человек замыкается, прикрываясь тем, что он интроверт. И становится своего рода недосягаемым начальником, не понятно, что он думает и как получить от него то, что нужно. Такой начальник дает мало обратной связи и похвалы своим подчиненным, от этого они дизориентированы и чувствуют себя "брошенными". Команду собрать в таком случае тяжело. От лидера ждут больше вовлеченности в общении и наставлениях.
Я описала только часть того, как страхи могут проявляться в поведении.
Любое чувство необходимо исследовать индивидуально.
Если вы столкнулись с тем, что советы из книг, статей и на мастер классах не помогают или совершенно не применимы в вашей реальности, то загляните внутрь себя и исследуйте свой путь руководителя с ментальным наставником.
Автор: Крышталева Юлия Александровна
Психолог, Карьерный консультант ментор
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru