«Я считаю, что лучше прожить все на практике, чем сначала 4 года отучиться, а потом пробовать», - говорит гостья. В этом выпуске самые молодые основатели франшиз в нашем подкасте рассказывают у кого лучше учиться, что повышает посещаемость и средний чек и как это «статусная франшиза кофейни».
Гости выпуска
Владислав и Дарья Редькины - основатели сети полноформатных кофеен ЗДРАСТЕ. Первая кофейня открылась 5 лет назад, а первая франчайзинговая точка спустя 2 года в 2021 году. Сейчас в сети 72 кофейни у 50 партнеров. Из них 35 в процессе запуска и 7 личных точек семьи Редькиных. Основной объем кофеен приходится на Москву и область. Еще часть партнеров представляют Волгоград и Тюмень.
Глава 1. ЗДРАСТЕ – это мини КОФЕМАНИЯ
Яна: При знакомстве со мной каждый из вас заполнял анкету и вы указали, что кофейня открылась в августе, но один считает что в 2018 году, а другой называет 2019 год.
Владислав: В тот год мы с Дашей только познакомились и запускали ее первую кофейню. Она была небольшая, не полноформатная. Сейчас объясню, почему я указал 2019 год, а Даша — 2018. Дело в том, что мы познакомились именно тогда, когда я помогал ей запускать кофейню ЗДРАСТЕ в Домодедово. Она была больше формата to go, с небольшой посадкой, всего 30 квадратных метров. Уже в 2019 году мы открыли вторую, такую же маленькую точку, а первая полноформатная кофейня с кухней появилась позже.
Дарья: Открытие кофейни было моей мечтой, и она в целом реализовалась. Влад очень помог мне в этом. Мы познакомились на обучении, я нашла его в чате и написала, что открываю кофейню и мне нужен наставник. Хотелось свести к минимуму количество ошибок. У Влада уже был опыт работы в общепите, поэтому я подумала, что это отличный шанс.
Яна: Так сформулировал позиционирование ваш гость:
Попробуйте закрыть глаза и представить себя в прованской кофейне где-нибудь на юге Франции, на столике у вас нежнейший круассан и чашечка капучино, а вокруг - легкий бриз качает зеленые кроны деревьев... ЗДРАСТЕ претендует именно на такую атмосферу Прованса, только подмосковного.
Это близко к вашей философии?
Дарья: В начале, когда мы только задумывали кофейню, то ориентировались на формат мини-КОФЕМАНИИ в Московской области. Мы понимали, что это наша ниша. Домодедово и Подольск, достаточно удаленные от Москвы. Да, ехать из этих городов в центр Москвы далековато, но у нас уже был сформированный рынок, люди привыкли к кофе и даже к завтракам. Многие не хотели завтракать дома и просто хотели встретиться где-нибудь. Это было бы здорово, но такого рынка не было, и мы его создавали. Поэтому я никак не ассоциирую свою кофейню с Провансом. Скорее, с мини-КОФЕМАНИЕЙ на районе.
Яна: КОФЕМАНИЯ — это чисто московская история. По крайней мере, там она очень популярна. Не знаю, есть ли она в других регионах. Давайте для наших слушателей из других регионов коротко расскажем, что такое КОФЕМАНИЯ, и постараемся выделить те элементы, которые вы перенесли в свою кофейню ЗДРАСТЕ.
Дарья: КОФЕМАНИЯ — это атмосфера, модность, инстаграммность*, статусность. Круто быть с стаканчиком КОФЕМАНИИ. Весь инстаграм* пестрит модными луками, и в руках обязательно стаканчик КОФЕМАНИИ. Поэтому, на самом деле, мы в первую очередь преследовали именно это. В моей голове было устойчивое сравнение со статусностью и модностью. Поэтому атмосфера, сервис — 100%, нигде, наверное, ни в одной КОФЕМАНИИ у меня не было негативного опыта. Всегда классная атмосфера, все на уровне. К этому мы и стремились.
*Признан экстремистской организацией и запрещен на территории РФ.
Глава 2. Как увеличить чек в два раза?
Яна: Про вас и про КОФЕМАНИЮ можно сказать, что вы обе называетесь «кофейня», но при этом это полноформатная кофейня - это кухня, завтраки и ланчи. Почему все это остается в формате кофейни?
Владислав: Еще я могу добавить, что мы переняли из КОФЕМАНИИ обслуживание. Первую точку в Подольске мы запускали с заказом у барной стойки, а потом просто выносили клиентам еду. Но заказ оформлялся у барной стойки. Позже мы перешли на работу с официантами. Наш средний чек увеличился вдвое после того, как мы просто внедрили официанта в зал, который приносит меню, и гость уже по нему заказывает. Официант может что-то порекомендовать. По поводу того, почему это работает именно в формате кофейни, мы начали развиваться по жилым комплексам. Тогда было четкое понимание, что в кофейню можно ходить несколько раз в день, а в ресторан, скорее всего, только вечером.
Дарья: Вопрос про формат кофейни я бы хотела раскрыть. Во-первых, это отстройка от кафе. Когда это кофейня, это воспринимается легче, в плане, что ты можешь утром зайти просто взять кофе с собой, потому что спешишь, ведешь ребенка в школу. Потом ты заходишь на обед, быстро перекусываешь или просто сидишь в кофейне, работаешь и обедаешь. Это, прежде всего, отстройка от конкурентов, которые называются «детское кафе», просто «кафе» или еще как-то. Во-вторых, для людей это воспринимается легче. Наверное, сейчас у нас такое состояние мозга, что кофейня — это быстро сделать что-то, перекусить и бежать дальше.
Глава 3. Паттерн поведения официанта
Яна: Я с трудом нашла негативные отзывы на кофейню, прямо пришлось потратить время. Это круто! Но все же нашла я к чему придраться. Пропускаю отзывы про сладкую или соленую еду — это дело вкуса. Зацепил момент про то, что официанты не соответствуют интерьеру и ожиданию от сервиса. Ведут себя наравне с гостями, едят в общем пространстве, смеются, снимают ролики. В Питере такой формат часто встречается, эффект того, что ты зашел в гости к другу. А у вас как? Это гости вас неправильно поняли? Или официанты неправильно поняли вас? И вообще какой сейчас тренд на обслуживание, официантов?
Дарья: Если этот отзыв был, например, до нашего агрессивного роста, до роста управляющих компаний, до роста команды, возможно, это было просто какое-то исключение из правил, скорее всего.
Яна: Даша, надо отметить, что это не во всех ваших кофейнях, а я нашла это в паре заведений, у вас же больше 50 действующих. Это, во-первых. Во-вторых, это не отзывы 2023 года. Это было, наверное, я сейчас не припомню точно, но не в самом начале, где-то в середине. По-моему, это было в Одинцово и, возможно, в Подольске.
Дарья: Скорее всего, это было давно, в Подольске. Сейчас у нас уже есть позиция сервис-тренера, и в целом мы понимаем, куда мы идем в рамках сервиса. Отвечая на ваш вопрос, у нас в целом дружественный формат сервиса. Вы заходите, и все ребята кричат: «Здрасьте!». Это уже получается неформально. Мы стандартизируем обслуживание, стандартизируем все форматы сервиса и стремимся к тому, чтобы он был дружественным, но без перебора. Например, возьмем два разных города: Подольск и Москву. Уровень восприимчивости гостей, если к ним сядет официант, в этих городах разный. В Подольске, например, кто-то может не понять, если официант сядет за стол, и сказать: «Чувак, ты чего сюда сел? Это мое место».
Гость для нас супер важен. В наших кофейнях официант может повесить курточку для гостя, и это будет для него нормально. То есть как будто к тебе приходит человек в гости, и ты, конечно, можешь ему сказать: «Кинь сюда», но тебе все-таки хочется ухаживать за гостем, который к тебе домой пришел. То же самое нам хочется транслировать в рамках наших кофеен.
Глава 4. Франчайзинг – второй ребенок
Яна: В 2023 году вам удалось продать почти 60 франшиз. В 2021 году вы запустили свою первую франшизу, а вот в 2022 году я как-то не поняла, что произошло. Расскажите о том, чем вы занимались в 2022 году, что изменилось в 2023, и какие стратегии у вас на 2024 год.
Владислав: Что касается 2021 года, мы только начали понимать, что такое франчайзинг, даже не поняли, а именно понимали, что должны развиваться по этой модели. Первых, наверное, десять партнеров мы открывали как собственные точки. То есть я помогал им что-то привезти, консультировал по строительству, и они открывали точку своими руками. В первые месяцы мы поняли, что результаты в Москве были даже лучше, чем у нас. Тогда, конечно, у нас тоже появились крылья за спиной, понимание, что проект действительно будет жить и развиваться стремительно.
В 2022 году мы продали около 10 франшиз, открыли их в этом же году. По итогам 2022 года у нас было порядка 16 точек, включая наши собственные. Год был сложным, немного непонятным, в плане франчайзинга. Мы не стремились много продавать, у нас не было отдела продаж, только управляющая компания, которая работала с действующими партнерами. Наш фокус был на том, чтобы у них все было хорошо, чтобы мы помогали им обучить сотрудников, найти их, как-то выстроить процесс работы. В 2022 году мы строили базу для дальнейшего развития.
В 2023 году, когда мы поняли, что у нас все хорошо, все налажено, команда растет, у нас появился офис, обучающий центр, где сервис-тренер преподает, тренинг-центр, где есть шеф-бариста и тренер-бариста, мы поняли, что можем более агрессивно начать рост. Да, в 2023 году мы продали около 52 франшиз. У нас 72 локации, которые уже в процессе запуска. Эти локации включают в себя наши собственные, и 50 партнеров, причем около 15 из них уже имеют 2-3 точки. В планах на 2024 год вырасти в 2 раза. Мы хотим в этом году открыть сотую точку. Это для нас задача со звездочкой, потому что наша команда опять должна вырасти в 2-3 раза, чтобы сделать такой результат. К этому мы и стремимся в этом году.
Дарья: Мы, получается, начали развивать франчайзинг, и у нас родился ребенок. Грубо говоря, это было сразу два ребенка. И когда меня спрашивают: «Даша, вы вообще как?» А я сейчас смотрю, оборачиваясь назад, и думаю: «Блин, как мы вообще выжили в таком ритме?» Ну, то есть и опыт франчайзинга был первый, мы раньше никогда с этим не сталкивались. И опыт рождения ребенка тоже был первый, и он не менее требует скиллов. Поэтому 2021 год у нас прошел под эгидой «Успеть все».
Глава 5. Сколько стоит франшиза? И почему так дешево?
Яна: В одном из интервью я слышала, что ваши B2C-клиенты перерастают в B2B. Они просто приходили пить кофе, а потом купили франшизу. Как вы думаете, что вас объединяет с вашими партнерами? В интервью Андрею Новоселову Влад говорил, что несмотря на то, что у вас такая эстетичная концепция с претензией на КОФЕМАНИЮ (а КОФЕМАНИЯ — это супердорогой чек по отношению к другим кофейням в Москве), в B2B у вас одна из самых дешевых концепций. Почему так? И на чем в таком случае мы экономим?
Владислав: Начнем с первого вопроса на тему, почему нашу франшизу выбирают наши же гости. Это семейные пары, такие же, как мы с Дашей. Когда ты на протяжении нескольких лет ходишь в одно и то же место в своем городе или у себя дома, тебе оно полностью устраивает, и ты в какой-то момент задумываешься: «Блин, было бы здорово! Я всегда мечтал(а) открыть подобное заведение». Те же самые семейные пары, которые скопили некий капитал, недостающие средства взяли в долг, взаймы, в кредит, открыли бизнес и полностью погружены в него. Вот это наша целевая аудитория — семейные пары. Общепит — это достаточно операционный бизнес, который требует погружения в него. Это ответ на первый вопрос.
Наши первые точки открывались за 3-4 миллиона рублей. Сейчас, если мы говорим о кофейне ЗДРАСТЕ, это 100-150 кв.м., отдельная детская зона, на выходных приезжает аниматор, проводит детские праздники, мастер-классы и так далее. И бюджет открытия кофейни ЗДРАСТЕ сейчас — от 7 миллионов рублей.
Если мы говорим про рынок, то, когда мы сравниваем себя с конкурентами, мы очень долго смотрели на разные форматы и искали, кто из кофеен готовит кухню. Вспомнили только старых игроков: ШОКОЛАДНИЦА, TRAVELERS COFFEE, был КОФЕШОП, сейчас он как-то по-другому называется или ушел с рынка. И то, они не готовят из-под ножа, как мы. То есть это, как правило, привозная еда. Купив франшизу подобных сетей, вам озвучат условия входа в бизнес от 15 миллионов и выше. У нас нет цели, у нас, честно говоря, франчайзинг, у нас нет цели зарабатывать на стройке, мебели, подрядчиках и так далее. У нас есть классический паушальный взнос, классический роялти.
Яна: Вы говорите, что вложение 6-7 млн. рублей, окупаемость 8-12 месяцев. Пока все правильно?
Владислав: У нас есть кейсы, которые окупились и за 6, и за 8 месяцев. Средняя окупаемость, которую мы пишем вообще на всех ресурсах на данный момент – это 12-18 месяцев.
Яна: Да, тогда это уже больше похоже на правду. Дальше вы говорите, что выручка 2 млн. рублей. У меня получается, что если я 6 млн. делю на 8 мес., то у меня получается 750 тыс. прибыли в месяц, и тогда рентабельность получается 37,5%. Это не слишком близко к рынку общепита, довольно высокая рентабельность, по-моему, для любого рынка. В среднем, рентабельность общепита — это где-то 20-30%. У вас примерно так?
Владислав: Да, у нас примерно так. У нас есть несколько кейсов наших франчайзи, в которых рентабельность достигала 28% — это уже чистые деньги за вычетом роялти. На наших собственных точках в сезон рентабельность примерно такая же, в районе 30-32%, что выше рынка, можно сказать. А так, да, в среднем 20%.
Яна: А вот такой формат возле дома, у него есть сезонность, и есть ли у него в таком случае сезонность еще в течение дня? Потому что, например, у вас нет алкоголя, да, я понимаю, что люди заходят утром, понимаю, что заходят днем. А что они там делают вечером? Для меня это загадка.
Владислав: У нас высоким сезоном считается ранняя весна, когда люди вышли на улицу после зимнего периода. И, в принципе, чем больше людей на улицах, тем выше выручка в заведении. Ранняя осень похожа на раннюю весну, тоже есть пиковые выручки, например, в сентябре и начале октября. В октябре и ноябре выручка стремительно падает. В зимний период выручка тоже ниже среднего, я бы так сказал. Мы научились работать с этим, нам в этом очень помог карантин. Когда все сидели дома, и нам нужно было платить зарплату сотрудникам, мы запустили доставку, изменили меню, сделали сайт и мобильное приложение. Сейчас 10-20% выручки заведения происходит через доставку.
Глава 6. Завтраки и ужины без игристого
Владислав: Пиковые часы, когда гости к нам приходят: завтрак, начиная с 9 часов, с 14 до 17 часов — это вторая волна гостей, которые приходят на ланч, с 19 до 20:30 — это вечерняя волна, самая маленькая по сравнению с другими, но все равно люди приходят. Они пришли с работы, идут к нам семьями, ходят на свидания.
Яна: В отзыве про Прованс, который я зачитывала, все закончилось тем, что человек разочарован, что у вас нет пива. Ему хотелось похмелиться в выходной день. Да, он расстроен, что в субботу пришел с семьей провести время, как вы рассказали, здорово, но, к сожалению, у него было похмелье, а пива не было. Это ваша политика? Или я про пиво еще, допустим, пойму, почему это не эстетика, а почему не игристое?
Дарья: В нашем первом полноформатном заведении, которое мы открыли в центре Подольска, каждый день в 9 утра люди заходили и просили пиво. Мы думали: «Блин, мы что-то не то делаем». Ну, то есть не может быть такого, чтобы каждый день просили пиво. Мы же кофейня. Поэтому у нас были такие мысли, но мы понимали, что люди, которые, например, пьют пиво с утра, скорее всего, не наша целевая аудитория. Если кратко, то вот так. У нас был опыт, мы открывали кофейню и вводили алкогольное меню, но поняли, что просто ввести его недостаточно. Нужно создавать атмосферу, заниматься маркетингом, подстраивать всё под это, обучать официантов, делать всё на уровне, чтобы, зайдя в кофейню, тебе захотелось выпить. Поэтому, скорее всего, если делать алкогольную историю, то нужно делать ее правильно. Я сейчас вижу много локальных кофеен, которые делают алкоголь в ЖК, просто чтобы продлить вечер, чтобы гостей больше приходило. Это логично. На данный момент у нас такого фокуса нет. Я не говорю, что это хорошо или плохо. Я рассказала о своем опыте, у нас было такое, и мы поняли, что не смогли вовремя подтянуть это. Сейчас у нас есть такие планы, есть такие мысли. У нас есть партнеры, которые хотят ввести алкогольные напитки в меню. Мы не против.
Владислав: Мы хотим делать упор на specialty кофе, а алкогольная лицензия требует дополнительных расходов, это значительно большие инвестиции. Это всё равно какие-то товарные остатки, это всё равно больше ограничений со стороны государства при работе с алкоголем. Это также усложняет коммуникацию с бизнесом, с нашими партнёрами. Я думаю, что мы придумаем какой-то ЗДРАСТЕ SPECIAL WINE БИСТРО или что-нибудь в этом роде. Это будет отдельная история.
Яна: Мне нравится, что вы такие инь-янь, вы сегодня пришли в чёрном и белом. И когда в многих вопросах, в частности, с алкоголем, вы по-разному это объясняете, но в итоге всё получается в единое целое. Потому что во многих бизнесах, и общепит не исключение, если есть возможность заработать на людях, которые с утра просят пиво в 9 утра, да господи, почему бы не заработать? А у вас, видите, есть упор на концепции. И мне кажется, что миром вообще правят концепции.
Владислав: Есть игроки в формате семейных кафе, где алкоголь — это, наверное, первое, что они внедряют. Мне не кажется, что это хорошо. Я, наверное, был бы против, когда у тебя огромная детская зона и рядом чей-то папа наверняка может пить водку.
Яна: Влад, конечно, таких концепций очень много, они так и зарабатывают. Другой разговор, что туда не ходит та целевая аудитория, которая приходит в ЗДРАСЬТЕ. В этом плане каждому просто нужен свой формат.
Глава 7. Считаем деньги для старта
Яна: Допустим, я 8 млн. заплатила. Что из них ремонт, что из них аренда, что из них паушальный взнос? И когда я все окуплю через полтора года, например, какие у меня будут расходы и какая средняя прибыль?
Владислав: Сейчас для большинства регионов, в том числе и для Питера, паушальный взнос составляет 950 тысяч рублей. Потом на ремонт ты потратишь порядка 2 миллионов рублей: примерно миллион рублей — сама работа и миллион — материалы. На мебель ты потратишь порядка 1,2-1,5 миллиона. Аренда. Обычно средняя ставка у нас 200-250 тысяч рублей. Первый и последний месяц — это порядка 500 тысяч. Закупка оборудования и инвентаря для кухни и бара — примерно полтора миллиона рублей. Вывеска — порядка 100 тысяч рублей. Касса — порядка 200 тысяч рублей. Оформление — тоже порядка 200 тысяч рублей. Минимальный формат, который мы сейчас открываем, — от 7 миллионов рублей.
Яна: В итоге я окупилась за полтора года. Средняя выручка у меня примерно 2 млн. в месяц. По среднему чеку и по количеству гостей в день у меня так и получилось. Примерно 2 млн. рублей я считала своим кустарным способом с ограниченным количеством данных. Через полтора года я буду получать 400 тыс., в среднем, на руки, если у меня будет такой же оборот. Тогда я уже окуплю вход в бизнес.
Владислав: Все верно. У нас есть средняя цифра по партнерам. Средняя прибыль — порядка 400 тысяч рублей. Средний оборот у нас сейчас по сети чуть выше, это где-то 2,3 млн. Максимальная выручка нескольких наших заведений — 4,2-4,3 млн. Такое заведение уже приносит порядка миллиона рублей чистой прибыли. И при этом оно небольшое, 100-120 кв.м.
Глава 8. Кому стоит идти учиться к Аязу, кому к Долгову, а кому к Набиуллину?
Яна: Вы одни из самых молодых гостей моего подкаста. Можете раскрыть свой возраст, если хотите. Учитывая, что бизнесу уже 5 лет, мы можем отмотать назад, и получается, что бизнес начался тогда, когда вам, грубо говоря, по меркам многих, было 20 с копейками лет, то есть вы еще пороху не нюхали.
Владислав: Мне 27 исполнилось на прошлой неделе. В 2018 году, когда мы запускались, мне было 21, я только закончил вуз. Я пошел на факультет, связанный с бизнесом, предпринимательством, менеджментом и всем, что с этим связано. Наверное, мне помогло то, что я в целом знал какие-то фундаментальные вещи, но не знал, как к ним подходить и куда их внедрять.
Я считаю, что лучше прожить все это на практике, чем сначала 4 года отучиться, а потом пробовать.
У меня такой подход, хотя в целом мы бесконечно развиваемся, обучаемся на различных программах.
Дарья: Мне 32. Когда я поступала, я просто работала официантом, и для меня это был супер очевидный выбор. Я работала на двух работах, но параллельно меня тянуло в общепит, у меня была какая-то романтика. Я думала: «Вот, когда я вырасту, я открою свой ресторан». Поэтому и серии про романтику — это про меня. На самом деле, даже с опытом я понимаю, что, наверное, окружение решает. Потому что когда ты общаешься с предпринимателями, у которых есть бизнес, у тебя нет шанса его не запустить, просто потому что ты погружаешься в эту атмосферу. А когда у тебя уже есть бизнес, ты постоянно думаешь, как же его улучшить. Ты уже думаешь над другим.
Мы вообще фанатики, наверное, мы скупили все обучения, которые есть на рынке инфобизнеса, мы постоянно учимся.
По поводу управляющей компании, тут, наверное, классная ситуация, когда есть ребята с опытом, которые уже работали, проходили этот путь.
Ты не можешь же уметь все, поэтому ты просто учишься у ребят, которые работают рядом с тобой, в одной команде.
Яна: Я видела, что вы были и у Долгова, и у Аяза, и в контакте с Андреем Новоселовым, есть еще Сколково, Синергия, Хакатон, это все, что я успела найти, но предполагаю, что их ещё больше. Кому не стоит идти на какие-нибудь обучения? Не все же подходят друг для друга. Например, к Аязу не стоит идти вот таким-то людям, а к Долгову лучше идти только с таким запросом, а с другими не надо.
Дарья: Так как мы с Владом познакомились в рамках обучения у Аяза, я могу сказать, что в целом, это, наверное, самая стартовая история, которая объединяет. Она, во-первых, тебя заряжает, потому что мотивация очень важна, мотивация важна в рамках команды. Ты не один, ты понимаешь, что все ребята что-то делают, все зарабатывают, есть какая-то внутренняя конкуренция, есть стремление. Сейчас мы обучаемся у Ильназа Набиуллина — это основатель ЧИО-ЧИО, у него тоже классный результат, мы очень довольны. Но мы понимаем, что, наверное, туда нужно идти уже как минимум с бизнесом и с каким-то результатом, потому что там окружение из ребят не стартовых. Очень классная расширяется знание, очень прикольно, и, наверное, это обучение, которое превзошло мои ожидания. То есть обычно на старте ты плюс-минус понимаешь вектор, куда ты идешь, а в этом обучении мои ожидания были ниже, чем, грубо говоря, у нас получается сейчас.
Владислав: Мы были на обучении у Саши Долгова в 2022 году. И тогда мы поняли, что нам нужно активнее расти, что нам для этого нужно. Вот мы и пошли к Александру учиться. Там мы брали опыт, как сделать первые 50 продаж франшиз, как выстроить управляющую компанию так, чтобы она могла всё это обслуживать. Как научиться собирать NPS с партнеров, чтобы они были довольны, и чтобы им нравилось. Франчайзинг — достаточно сложный бизнес, и Саша тоже много рассказывает об этом, делится опытом своих проектов. Поэтому его обучение тоже было ценно.
Дарья: Помню, когда Влад тоже обучался у Саши Долгова и скидывал мне ссылку на обучение, Саша все время говорил: «Влад, нужно тратить деньги на маркетинг. Чем больше потрачено, тем больше заработано». Это был на самом деле ключевой инсайт. До этого момента ты боишься это делать, ну, то есть думаешь: «Блин, потратить как-то жалко же». Саша расширял наш мозг.
Яна: Этой прекрасной мыслью Александр Долгов поделился и в интервью в нашем подкасте.