«Франшиза – это брак по расчету, в котором мы все счастливы,» — делится своими мыслями наша гостья, директор по развитию сети кофеен Cofix. В этом выпуске с Екатериной Пановой мы обсудим перспективы кофеен и развитие франшизы в регионах. Узнаем, стоит ли начинать с нуля или лучше сделать ребрендинг готового бизнеса.
Гостья выпуска
Екатерина Панова – директор по развитию сети кофеен Cofix в России и СНГ. Бренд Cofix пришел в Россию из Израиля в 2016 году, спустя год в России запустили франшизу. На сегодняшний день открыто более 430 Cofix в мире, из них 280 работает в России. Половина партнеров владеют сразу несколькими кофейнями, а сама франшиза уже 4 года входит в топ-30 самых выгодных франшиз в России по версии Forbes.
Глава 1. Франшиза: аудитория и локации
Яна: Как вы строите стратегию заработка на франчайзинге и на чем правильнее зарабатывать управляющей компании?
Екатерина: 0 паушального взноса – это промо, которое мы запустили в ближайшее время на фоне выхода нашего нового проекта, нового формата Cofix Bakery. Традиционно у Cofix, если сравнивать рынком, франшиза достаточно дорогая. Стоимость только паушального взноса франшизы в Москве составляет 1,2 млн рублей, включая НДС. Во франчайзинг компании вкладывают всегда очень разные вещи. Мы старались сделать такой продукт, который был бы максимально комфортным для наших партнеров. То есть максимально управляемый, автоматизированный, с максимальным количеством сервисов, чтобы та неопытность партнера, который приходит во франшизу, не могла накладывать отпечаток на качество бизнеса. Мы стараемся как можно больше помогать партнерам на старте и в процессе работы.
Если говорить про способы заработка, то, конечно, саму модель франчайзинга нужно рассматривать как партнерство. Это не консалтинговая услуга, которую мы купили за паушальный взнос, поставили процессы и побежали дальше.
Франшиза — это обоюдная история, которая должна действительно приносить доход обеим сторонам. Тогда в этих отношениях все довольны, и можно вместе строить сеть, развиваться и зарабатывать.
Мы стремимся к правильному балансу, где инвестиции вкладываются со стороны партнера. Мы даем ему максимум качественных сервисов и возможностей для того, чтобы он был сфокусирован на операционной работе, работе с линейным персоналом и давал нашим конечным потребителям качество продукта. Всю внутреннюю инфраструктуру мы сделаем за него. Cofix – это отчасти товарная франшиза, у нас есть несколько источников заработка: роялти, сам продукт, которым мы полностью управляем, и паушальные взносы, в том числе. Если говорить более подробно о доходности, то все, что я сейчас перечислила, это все-таки выручка, которая в определенном бюджете распределяется на статьи, которые позволяют нам оказывать сервис.
Яна: Я всегда думала, что большую часть кофеен открывают студенты. Недавно прочитала статью с вашим участием, где вы говорите, что пенсионеров и студентов у вас минимальное количество. Потому что у вас довольно высокий вход в бизнес от 5 млн рублей, а наши студенты и пенсионеры предпочитают вкладывать свои кровные до 2 млн. Кто тогда ваша целевая аудитория в покупке франшизы?
Екатерина: Мы сегментируем страну или город, потому что продукты, B2B-продукты и сервисы у нас, в зависимости от территории, отличаются. В Москве мы развиваем традиционный direct-франчайзинг. Это то, что является основным продуктом на франчайзинговом рынке, стандартная франшиза, где партнер вкладывает деньги в открытие локации, и мы ему оказываем определенные услуги. Заходить в бизнес, можно с любым количеством кофеен и с любыми вводными. Действительно, инвестиции в такой продукт начинаются от 5 млн рублей. Более того, мы всегда нацелены на создание более безопасного кластера бизнеса внутри каждого партнера, поэтому акцентируем внимание на развитии действующих партнеров. Делаем в их управляющих компаниях правильно сбалансированные портфели локаций с разной сезонностью, чтобы мы могли комфортно переживать сложности нашего бизнеса, которые время от времени у нас бывают.
Когда мы говорим о тех, кто готов присоединиться к нашей сети в Москве, то тут мы обращаем внимание на то, насколько партнер готов развиваться дальше. В регионах и других странах мы идем по принципу мастер-франчайзинга. Там совершенно другой порядок инвестиций, потому что региональная стратегия нацелена на создание локальных производств. Мы занимаемся управлением продуктом полностью, как управляющая компания, и в Москве мы это делаем самостоятельно. А в регионах мы ждем, что часть ассортимента, который будет поставляться в нашу кофейню, будет реализован силами партнера. Вокруг производства уже строится ритейл. Для нас партнеры, которые хотят развивать Cofix в регионах или в других странах, должны быть хорошими, качественными управляющими командами, которые уже имеют опыт развития ритейла и понимают методологию вывода бренда на абсолютно новый рынок.
Яна: Я читала историю вашей мастер-франшизы во Владивостоке. Там у ребят было три своих точки, они их ребрендировали и теперь развиваются во Владивостоке. Они обязаны какое-то количество точек открывать или они обязаны найти франшизы партнеров? И почему вы с ними делитесь частью паушального взноса, частью роялти и доходами на расходники, которые вы поставляете?
Екатерина: Перекладывая эти отношения на контракт, нам важно, чтобы они выполняли план развития и достигли тех показателей выручки, которых мы ждем от этого региона. В данном случае мы должны рассмотреть две методологии выхода. Либо ты открываешь собственное производство, занимаешься развитием корпоративных точек и получаешь от этого определенный доход, либо ты все это отдаешь сильному партнеру. Запуск и управление регионами для нас, в какой-то степени, более дешевая история. Хотя создание инфраструктуры именно для мастер-франшизы – это такой тоже серьезный и глобальный проект. Тем не менее это дешевле с точки зрения управленческих затрат. Соответственно, партнеры должны выполнять планы развития и достигать выручки. Мы это делаем созданием локального продукта.
Яна: Вы открыли практически 300 кофеен в России. И кофеен абсолютно разных, от классического формата, мини-поинтов to go, до полноценных кафе с посадкой. Я видела очень стильный фудтрак во Владивостоке и новый формат кафе-пекарен Cofix Bakery. Разные форматы для разных районов города: от вокзала и аэропорта до спальных районов с кафе у дома - мне как жителю мегаполиса это понятно. Однако есть ведь и разные регионы нашей страны. Что подсказывает ваш опыт открытия в разных городах? Все, что взлетело в столице - приживается в регионах? Что сейчас востребовано в Москве, а что в регионах? Какие регионы для вас особенные?
Екатерина: У нас многонациональная страна, и каждая республика отличается своей культурой, языком, потребностями. Каждый город в республике отличается друг от друга разным потребительским поведением. Поэтому мы действительно строим фактически новую модель с нуля, каждый раз заходя в новый регион.
Когда мы начали запускать регионы, гипотеза была следующая: то, что работает в Москве, наверное, должно сработать и в регионах.
И первый наш выход был в том же формате, в котором мы развиваем московский регион. Это преимущественно drop and go. Мы не делаем фокус на посадку, стараемся размещаться на трафиковых локациях, то есть мы являемся потребителем, а не генератором трафика. Мы понимаем, что наш гость не выйдет из своего места присутствия не пойдет в нашу кофейню. Скорее всего, она должна находиться на его пешеходном маршруте для того, чтобы он воспользовался ее услугами. Мы забираем самые трафиковые локации и строим там кофейни такого же плана, который можно увидеть в Москве и Санкт-Петербурге.
Поведение потребителя в регионах следующее: любой выход — это скорее не часть ежедневной рутины, а возможность провести время.
Наши кофейни, которые были дискаутерами на тот момент, немного в это потребительское поведение не вписывались. Региональную стратегию мы пересмотрели в пользу мастер-франчайзинга, понимая, что нам требуется посадочная зона. Нашим гостям, особенно в регионах, нужно получать другой уровень сервиса и продукта. Гость должен иметь возможность сесть в кофейне, выпить кофе, встретиться с другом или провести деловую встречу. Помимо этого, мы должны успешно конкурировать с местными сетями, которые дают другой уровень продукта благодаря тому, что он у них по высокой цене. Мы стали работать с мастер-франшизой. Создавали локальные продукты, не пытались привозить его от поставщиков, более эффективно управляли себестоимостью и давали гостям необходимый уровень сервиса.
Яна: Cofix выглядит универсальным и отлично встраивается в те места, где у тебя нет времени на эксперименты или выбор, например на вокзалах или в аэропортах. Фиксированные цены и известный бренд создают нужную предсказуемость для понятной всем рутины. Есть города со своими сильными брендами, влюбленными в локальных производителей. Как вы там находите для себя органичное существование? К примеру, тот же Петербург, где вообще свой мир: столовки популярные у всех, булочные с пышкой за 20 рублей и экспериментальные пекарни с тысячей сортов обжарки кофе, изощренными булками. Как вы устраиваетесь вот в таких непонятных регионах? Вы подстраиваетесь или вы все-таки гнете свою линию стабильности и качества?
Екатерина: Я много ездила по регионам. Во-первых, я с тобой согласна, на сегодняшний день на рынке уже существуют очень качественные нишевые проекты. Практически в каждом городе, особенно в городах-миллионниках, мы видим именно сетевые нишевые проекты, которые делают примерно то же самое что и мы, и их любит весь город. Большинству брендов в регионе, созданных «на коленке», но может быть сделанных с душой, не всегда этой души хватает. Не хватает для того, чтобы создать что-то, что будет соответствовать нормам пищевой безопасности. Во-вторых, соответствовать восприятию прекрасного сервиса или продукта, к примеру качеству ремонта, отделки и посадки внутри этих кофеен. Конкурировать, наверное, стоит только с первыми. Выходя на рынок, мы несем основную коммуникацию бренда, таргетируемся на нашу целевую аудиторию. Мы создаем интерьеры, которые соответствуют привычному нам визуалу. Что касается продукта, мы делаем более глубокую аналитику для того, чтобы понять, как нам отстроиться от конкурентов и что им предложить.
Средне взвешенно по части позиций мы находимся в более низком ценовом сегменте. Первый объем нашего напитка – 90 рублей, наверное, самое дешевое предложение по кофе, которое можно найти практически в любом городе-миллионнике. Дальше уже мы находимся в стандартной нише среднего ценового сегмента, делаем упор на еду.
Суперспособность Cofix — это умение продавать сопутствующий ассортимент, чем мы сильно отстраиваемся от точек кофе с собой.
Обычно выручка кофейни состоит на 90% из продаж кофе. В лучшем случае кофейне удается продавать к ней десерты. В нашем случае это практически 50 на 50. Мы действительно умеем продавать еду, умеем её красиво выкладывать на витрины, делаем такую еду, которую будет хотеться покупать.
Яна: Ты сказала, что у вас довольно стандартные дизайны, и я с этим не согласна. У вас совсем нестандартные дизайны, они очень сильно адаптированы под регионы. Вот несколько кейсов: в Казани - муралы с национальной одеждой в стиле известной в Татарстане художницы Наили Айзатулловой, при Политехе в Варшаве - изображения патентов Николы Теслы, а граффити с ветвями кофейного дерева — фишка европейских филиалов Cofix. Можно ли вложить свою душу в Cofix? Можно ли поучаствовать в создании интерьера или меню? Насколько франчайзи вхож в эту стандартизацию и можно ли ему туда попасть и поучаствовать?
Екатерина: Дизайн интерьеров мы доверяем управляющей компании. Если говорить про управление продуктом, добавление каких-то позиций в меню, то в рамках Москвы и Санкт-Петербурга, где развивается директ-франчайзинг, это совершенно невозможно. Когда мы говорим про мастер-франшизу, предложения со стороны партнера только приветствуются, поскольку имеет место локализация продукта. Мы выбираем партнеров, которые имеют опыт в ритейле, в общепите, и действительно могут сформировать и предложить компании продукт, который будет хорошо продаваться в их регионе. Производство дает нам быструю ротацию продукта, быстрое отслеживание и быстрые перемены.
Глава 2. Ребрендинг
Яна: Вы такой своеобразный навигатор на бразильской плантации кофе. Человек открыл кофейню, потерялся в сортах кофе и в булках, и тут появился навигатор Cofix, который его вывел в правильное русло. Позволил ему встроиться в большую компанию и справиться с трудностями, в том числе с выручкой. Вот что рассказано у вас на сайте: чтобы ребрендироваться, нужно заплатить 0 рублей и просто заявить о своем строгом желании стать частью Cofix, при этом выручка вырастет почти в 2,5 раза. Сколько приблизительно составят расходы на входе? Все равно это же ремонт, смена оборудования, какие-то закупки. На что рассчитывать вот этому потеряшке? Какие кофейни вы не рассматриваете к ребрендингу?
Екатерина: В данном случае мы выбираем тех владельцев кофеен, которые не могут качественно распорядиться своей торговой площадью. Есть хорошее место, в нем есть кофейня, в которой продукт, стандарты или персонал не очень. Или бренд не особо известный, гости туда просто не приходят, и при хорошем потоке он не сможет конвертировать их в чеки. Вот это точно наш клиент.
Мы стараемся сохранить все, что есть в кофейне и, действительно, не берем паушальный взнос с таких партнеров. Все инвестиции, которые они вкладывают в открытие — это инвестиции в замену оборудования, если она требуется, и в брендинг самой кофейни. Из обязательного, что помогает нам управлять бизнесом — кассовая учетная система, ее мы меняем в 100% локаций, подключаем к нашей системе. На всех локациях мы размещаем меню борды, управляемый основной элемент маркетинговой навигации внутри кофейни. Обязательными являются и вывески, переклейка острова, брендинг. Чаще всего, то оборудование, которое используют партнеры, мы можем адаптировать под наши задачи.
Если говорить про инвестиции, на небольшую кофейню вилка будет от 300 тысяч до миллиона рублей. Для того чтобы партнер мог окупить эти расходы, мы предоставляем специальные условия по роялти на первое время.
Яна: Насколько это страшно для отрасли, что большие компании забирают к себе маленьких? Да, наверное, маленьких предпринимателей с самостоятельными концепциями становится меньше, но не каждый с душой может соответствовать стандартам качества.
Екатерина: Я вижу в этом социальную миссию в первую очередь, потому что тенденция рынка несколько лет – это вымещение мелких игроков крупными игроками. Конечно, Cofix может сесть в соседнем помещении или выпросить у арендодателя сделать ротацию, но мы стараемся сохранять маленьких предпринимателей. Мне кажется, у нас здесь очень этичное отношение к малому бизнесу, потому что ты можешь присоединиться и начать зарабатывать, если ты этого не делал раньше.
Глава 3. Про подписку и инвестиционный франчайзинг
Яна: Мир подписок невиданно размахнулся и дошел даже до франшизных пакетов. Вы строите кофейню. Я вхожу в работающую кофейню просто как управляющий, плачу на 70% меньше - около 2 млн, которые окуплю за год. Плачу вам как стандартный франчайзи 6% роялти, 2% маркетинговый взнос и еще 6% за подписку. Выходит, моя доходность 6% — это где-то 150 тыс. рублей против 500 тысяч у стандартной франшизы. 150 тысяч – это примерно, как зарплата управляющего в Москве. Получается, что подписка – это формат карьерного взлёта, экспресс-тур до управляющего за 2 млн рублей?
Екатерина: Все наши корпоративные локации, которыми ранее компания управляла, мы сейчас передали именно этому формату. Все верно, мы сами строим, ищем место, вкладываемся в эту кофейню и передаем ее на управление партнеру. Подписка или аренда этой кофейни, действительно, ложится в P&L в размере примерно 6%. Каждая модель индивидуальна. Финансовый итог, который получает наш партнер – это примерно 150-200 тыс. рублей.
Яна: Я не первый раз вижу инвестиционную франшизу. Это классный инструмент для инвесторов, учитывая, что у российского предпринимателя значительно сократилась возможность вложения. Меня вот что больше всего смущает в таком формате: за управление кофейней вы берете, грубо говоря, половину от прибыли и полностью держите под контролем мою кофейню, а я получаю вторую половину как инвестор. А вот как вы из управляющей компании следите за моими кофейнями в Бердянске? Это же вовлеченность и работа с командой должна быть?
Екатерина: Инвестиционный франчайзинг — это действительно бум 2021-2022 года. Многие франшизы, которые следят за трендами, начали разрабатывать такие продукты. Мы здесь тоже не стали исключением. Обстановка последнего года с инвестициями тоже очень успешно могла бы на развитие этого продукта повлиять. У инвесторов, которые рассматривают для себя этот продукт, не возникает твоих вопросов. Ты была бы готова управлять сама, и если бы ты этого не делала, то никогда бы не обратила внимание на этот продукт. Для тебя невозможно осознание того, чем там занимается управляющая компания и как за твоей кофейней следят. Наверное, ты бы не спала ночами, думая об этом. А инвесторов, которые готовы положить деньги в банк, вложиться в ценные бумаги или в недвижимость, рассматривать варианты пассивного дохода, их интересует по большей части только финансовый результат. Финансовый результат доходности от вложений в инвестиционные франшизы сильно выше, чем в любых других пассивных.
Мы со своей стороны сейчас рассматриваем такие проекты только для тех регионов, которые близки и легко нами управляются, создаем управленческие команды. Для нас это пока тоже пилот, возможность выйти на инвестиционный рынок, привлечь нового клиента и новые деньги в развитие сети. Но это и не массовая история тоже, она сложно строится, и если мы действительно хотим, чтобы и в этих отношениях зарабатывали все, то здесь должна быть очень плотная и долгая работа.
Глава 4. Автоматизация и оптимизация
Яна: Я посмотрела видео «Cofix. Что дальше?», которое есть у вас на сайте. Больше всего понравилась история про цифровой агрегатор кофеен, который сейчас запущен в нескольких точках. Он помогает измерять, анализировать, приводить в порядок и делать все автоматизированным. Есть ощущение, что вы уже автоматизировали все, что только могли. К примеру, интернет вещей, который вместо человека проверяет закрыт ли холодильник, не капает ли вода, не пора ли менять фильтры. Чем вы гордитесь в этой умной технологии больше всего? Когда все кофейни Cofix станут умными? Стоит ли так делать, и сколько это стоит вообще?
Екатерина: Cofix Flex – это мобильная кофейня. Помимо того, что это действительно умная кофейня, которая оснащена контроллером умного дома, отслеживающим различные показатели, это дает нам возможность получения данных, которые в дальнейшем можно анализировать и на основании которых можно строить гипотезы и принимать бизнес-решения. Большой плюс и необходимость создания такого продукта родилась от задачи тестирования локаций, в которых мы не уверены. Cofix Flex внешне представляет собой наш обычный барный модуль. Любому человеку, который его видит, будет крайне сложно отличить его от другого барного модуля. Особенность в том, что мы собираем его на локации за 5 часов, и кофейня после этого может быть сразу готова к работе. Используем мы его на практике в тех локациях, в которых мы не уверены. Это новые торговые центры или проекты, в которых еще недостаточно трафика.
Приведу живой пример: торговый центр «София» на Щелковской, мы встали туда с Cofix Flex. На тот момент торговый центр был еще не до конца заполнен. Мы не были уверены в его трафике и показателях. Встали, протестировали, проект полетел, мы заменили его на обычный остров. А Flex вывезли, и вот он уже готов ехать на другую локацию.
Яна: На рынке огромная конкуренция. Это связано не только с тем, что многие готовят кофе, но и с тем, что кофе стремиться проникнуть во все сферы жизни. Один из ярких форматов - автоматизированные кофейни и готовая еда. Что думаете об этом формате? Планирует ли Cofix заменить бариста на автомат?
Екатерина: Мы пытались прощупать, глядя на этот тренд, на большое количество брендов, которые пачками продают франшизы кофейных автоматов и устанавливают их. Мы примерялись к этому рынку, но, если говорить про стратегию, бизнеса мы там не видим.
На мой взгляд, потребителю хочется приходить в кофейню, видеть, что кофе приготовлен профессиональным бариста.
Кстати, ручные кофемашины до сих пор воспринимаются лучше, чем супер автоматические, которые могут делать более стабильный напиток, не завися от бариста, его настроения или настройки кофемашины. Вот этот кофе, приготовленный вручную и возможность пообщаться с человеком, наверное, нашим гостям все еще нужны. Поэтому я в рынок вендинга, как в массовую культуру, которая может активно развиваться и заменит впоследствии людей, верю слабо. С точки зрения автоматизации заказов — это классная история. У нас есть мобильное приложение, в котором можно делать предзаказ. Это возможность не общаться с бариста на кассе, а просто прийти и забрать свой напиток в определенное время.
Яна: Ваше приложение, которое соединено с CRM-системой вы называете платформенным решением для управления средним чеком. Что такое контроль среднего чека и управление им?
Екатерина: Мы можем отслеживать покупательское поведение. Что это за гость, какие кофейни он посещает, что он покупает чаще? Управление средним чеком — это система рекомендаций для гостей, в том числе для кассиров, которая помогает при заказе сформировать потребность для каждого гостя и предложить ему что-то дополнительное. Если мы не можем сделать дополнительную продажу на кассе, потому что гость заказывает через приложение, то мы не хотим отказываться от этой возможности.
Глава 5. Средний чек и новый формат Cofix
Яна: Cofix – это кофейни фиксированных цен. Он зашел в Россию в ТЦ «Охотный ряд» и все продавал за 50 рублей в 2016 году. Какой сейчас средний чек? И я знаю, что Cofix вышел из позиции дискаунтера из-за роста цен на сырье и перешел в более высокий сегмент. Расскажи, как вы себя чувствуете в новом сегменте? Как изменилось отношение к франчайзи?
Екатерина: Сейчас средний чек в стандартном Cofix превышает 220 рублей. Это разительно отличается от того, что было 3-7 лет назад. Мы действительно уже не являемся дискаунтером и, откровенно говоря, на рынке как таковых дискаунтеров-то уже и не осталось. Потому что мы не сами подняли цены, мы это сделали всем рынком. По нашей нижней цене мы по-прежнему являемся дискаунтером. Да, конечно, кофейное предложение сейчас распространено не только в профессиональных кофейнях, но еще и в ритейле. Уже все продуктовые магазины предлагают кофе своим покупателям, и это чаще всего более низкий ценовой сегмент. Но мы с ними не сильно соревнуемся.
Разница франчайзингового и корпоративного бизнеса в том, что между принятием бизнес-решения управляющей компанией и его реализацией нужно еще договориться с партнерами. А у каждого партнера свое мнение. У нас прекрасные партнеры – это люди с качественным бизнес-опытом или с опытом в управлении в крупных компаниях. Это люди определенного уровня культуры, дохода, знаний и со своим собственным мнением. К счастью, все решения, которые принимает управляющая компания, даже если и идут через сомнения и сложности в договоренностях с партнерами, тем не менее, в результате оказываются правильными.
Повышение цены оздоравливает модель. Рынок растет, у нас фиксированная цена на полке, мы не можем все время находиться в этом состоянии, потому что наша задача как управляющей компании, влиять на себестоимость продукции вместе с логистикой. Остальные наши расходы более стандартизированы, мы на них влияния существенного оказывать не можем. Фонд оплаты труда – это срез по рынку, аренда – это тоже рыночная стоимость. А что касается food cost - наша задача все время стремиться к его снижению разными способами. Это может быть изменение МИКСа, увеличение в ассортименте более маржинальных позиций и так далее. Мы постоянно этим занимаемся. Из-за повышения цен в целом мы потеряли часть трафика, наши гости не сразу приняли это решение. Они стали ходить в другие сети, потом начали возвращаться. Это нормальная реакция на такие существенные изменения. В конечном итоге модели оздоровились, поэтому партнеры приняли наше решение и продолжают в нем существовать.
Яна: Какое место в Cofix и в формате фиксированных цен теперь займет теперь Cofix Bakery? Это новая аудитория, которую вы пытаетесь закрыть форматами у дома?
Екатерина: Есть рынок Москвы, в котором мы супер успешные. У нас большая часть сети в Москве, около 240 кофеен. Мы сидим в каждом торговом центре, у каждой станции метро. Есть при этом определенная ниша – жилые застройки, жилые массивы, в которых Cofix работать не умеет, потому что Cofix – это потребитель трафика. На трафиковых локациях, где мы можем словить проходимость в 20-30 тыс. человек, сделать 200-500 чеков – это не сложная задача. А вот сделать так, чтобы к тебе в Cofix из жилого массива пришла твоя целевая аудитория – это сверхзадача, которую мы захотели решить. Для нас это открывает огромные возможности, там есть наш потребитель - переехавшие в жилые массивы люди, работающие на удаленке. Они всегда были нашими гостями в центре Москвы, но сейчас, когда удаленный формат работы стал нашей новой реальностью, люди переселились в районы. Районы застраиваются так, что ты можешь находиться в своем ЖК и никогда не выезжать в центр Москвы. Там есть вся необходимая инфраструктура.
В итоге твоя жизнь перераспределяется между диваном и тем, что есть в рамках твоего дома. Для Cofix стать местом притяжения, местом силы — это определенный вызов.
Поэтому мы должны были создать такой формат, в котором мы сможем более эффективно работать с тем трафиком, которого нет в жилых массивах. Мы умеем готовить кофе, и в Bakery мы продолжаем это делать, умеем подавать классные завтраки, которые готовим на месте.
Концепция Bakery – это кофе, выпечка и вино. Мы хотим захватить в жилых массивах три типа трафика: завтраки, ланчи и вечернее время. С первой задачей мы уже 100% качественно справляемся. На сегодня у нас открыт первый пилотный проект. Весь пилот в Bakery, после которого мы начнем активно масштабироваться, составит 5 точек в разных районах Москвы. Мы постепенно вводим ассортимент, учимся с ним работать. Для нас это абсолютно ресторанная концепция, совершенно новая. Нечто, с чем мы еще не работали. Первая наша пекарня Bakery открылась пока что без вина и меню закусок. Однако уже сейчас, за 5 дней работы, она сделала выручку в полмиллиона. Мы поняли, что точно попали.