Настало время поговорить о KPI. Давайте просто познакомимся с этим зверем. Для простоты метрики процесса, показатели эффективности или результативности будем называть kpi.
Напомню, что в своих рассуждениях мы уже определились, что kpi - это показатель, т.е. то, что мы можем измерить и посчитать. Как и что считать зависит от целей, которые нам надо достичь.
Мы ранее уже затрагивали эту тему, когда говорили о целях. Но сейчас я хочу поговорить немного более подробно о самих значениях.
Качественные и количественные показатели эффективности: в чём разница и как их использовать
В управлении и аналитике критически важно различать качественные и количественные показатели — это два фундаментальных типа данных, которые дополняют друг друга, но служат разным целям.
Давайте немного разберемся какая разница между этими показателями.
Количественные показатели
Количественные показатели: «что можно посчитать».
Это объективные числовые данные, поддающиеся измерению, подсчёту и сравнению. Они отвечают на вопросы:
- сколько?
- как часто?
- какой процент?
Ключевые характеристики:
- выражаются в числах, процентах, денежных единицах;
- поддаются статистическому анализу;
- позволяют отслеживать динамику и сравнивать результаты;
- объективны и воспроизводимы.
Например:
прибыль, рентабельность (ROA, ROE), оборот, маржинальность;
производительность, время выполнения задач, объём производства;
стоимость привлечения клиента (CAC), пожизненная ценность клиента (LTV).
объём продаж, средний чек, количество сделок.
Данные можно получить из финансовых отчетов, crm-систем и пр.
Качественные показатели
Качественные показатели: «что стоит за цифрами».
Это описательные, категориальные данные, раскрывающие суть явлений, мотивы и контекст. Они отвечают на вопросы:
- почему?
- как?
- что чувствуют?
Ключевые характеристики:
выражаются в текстах, оценках, категориях;
требуют интерпретации;
отражают субъективные восприятия и отношения;
помогают понять причины количественных изменений.
Например:
удовлетворённость (CSI), лояльность (NPS), отзывы, восприятие бренда
вовлечённость, культура компании, уровень мотивации.
качество продуктов и услуг, удобство использования, соответствие ожиданиям.
эффективность коммуникаций, стиль руководства, качество решений.
Эти данные можно получить из
- опросы и интервью;
- анализ отзывов и соцсетей;
- экспертные оценки;
- наблюдения.
Используйте оба типа показателей для проверки гипотез: количественные данные выявляют проблему, качественные — объясняют её причины.
Идеально, когда мы количественные показатели используем вместе с качественными. Сами по себе показатели ни о чем нам не скажут, но если использовать комбинацию, то можно многое прояснить и объяснить.
Комбинация показателей даст полную картину только в случае, когда мы оцениваем один объем/ период/ объект и т д.
Например: одновременно отслеживайте цифры и обратную связь ( продажи + отзывы клиентов).
Нужно соблюдать баланс показателей: включите в систему KPI как финансовые показатели, так и индикаторы удовлетворённости клиентов и сотрудников.
Практический пример
Ситуация: падение продаж на 15 %.
Количественный анализ покажет:
на каких рынках произошло падение;
какие продукты пострадали;
когда начался тренд.
Качественный анализ объяснит:
почему клиенты уходят (неудобство, цена, конкуренция);
что думают продавцы о ситуации;
как изменилось восприятие бренда.
Вывод:
Количественные показатели дают масштаб и закономерности, качественные — причины и контекст. Но любые показатели всегда измеримы! Их разумное сочетание позволяет:
- принимать обоснованные решения;
- прогнозировать изменения;
- находить точки роста;
- снижать риски.
В современной аналитике успех приходит к тем, кто умеет «слышать» не только цифры, но и голоса клиентов и сотрудников.
Основные ошибки
Часто kpi устанавливается, что называется " от фонаря". Лишь бы было что-то указано. А для чего он и о чем говорит не понятно. Причем из-за непонимания смысла и ценности самого показателя устанавливают просто какой -то уровень данных, обзывая его kpi, хотя по природе это обычная метрика.
Собирать данные просто так и не проводить анализ или проводить ошибочный анализ - это не просто бесполезная работа, а еще и очень вредная. Потому что это просто потеря времени и сил впустую, а еще и создание иллюзии, что все нормально и под контролем. И можно с гордо поднятой головой всем пускать пыль в глаза, рассказывая направо и налево всем, что у нас установлены kpi.
Нужно понимать зачем нам каждый показатель, о чем нам говорит и что мы дальше будем делать с этой информацией.
Разберем ситуацию. Продажи снизились на 20%. Продали в этом месяце n, а в предыдущем аналогичном периоде m.
Но в качестве показателя нас интересует именно отношение n/m.
Допустим, цель была продать k, в таком случае нужно оценивать еще и отношение n/k.
Т.е. сравнение с аналогичным периодом и целевым показателем даст нам чуть больше информации. В случае неудовлетворительных для нас результатов причина недостижения остается неизвестной.
Ведь параллельно надо было бы установить что может влиять на эти данные и как оценить это влияние. Само по себе падение нам не укажет на причину. По этому показателю можно определить только то, что что-то произошло и последствия видны в конкретном отчётном периоде.
А от причины зависят как раз корректирующие мероприятия, т.е. то, что мы должны сделать, чтобы избежать в будущем таких ситуаций.
Причины падения продаж могут быть совершенно разные: упало качество продукта, подорожал продукт или стал неконкурентоспособным, персонал не заинтересован в продажах (выгорание), списание продуктов и пр.
Пример неудачно установленных показателей: данные, например, о количестве утвержденных документов в подразделении. Особенно, если ежемесячно отслеживаются эти данные, строятся презентации с визуализацией 😁. А что не так- спросите вы? А я в свою очередь спрошу, а зачем нам эта информация вообще? Особенно смешно выглядит информация, если делится не только по месяцам, а еще и по подразделениям. Более бестолковую работу надо еще постараться поискать. Но ежемесячный отчет суров, он требует наличие этих данных и даже статистика ежемесячная собирается. Видимо для того, чтобы показать что все чем-то были заняты, успешно создали вид бурной деятельности. Как -будто была проведена важная и нужная работа, только никто не знает зачем, но зато загрузка полная и все при деле, а может даже служить обоснованием того, что не хватает "боевых единиц" в штатном расписании.
Но если этот показатель сделать чуточку другим, то он может принести пользу. Нам ведь важно не сколько было издано подразделением документов. Нам важно, чтобы существующие уже документы были актуальны, или все ли процессы, которые нуждаются в документировании были изданы в соответствии с планом? А если мы смотрим просто работу сотрудников подразделения, отвечающего за оценку документов, то нам важно соотношение количества поступивших документов на оценку к количеству прошедших оценку в установленные сроки. Мне кажется, что так нам эти показатели покажут более полезную информацию из которой можно уже будет делать определенные выводы. Не так ли?
Довольно часто встречается и другая ситуация. Сами показатели установлены вроде бы верно, но не тем процессам и не тем ответственным. А если к ним еще привязать систему мотивации, то картина вырисовывается совершенно печальная. Мало верно определить необходимые показатели, нужно еще и уметь ими пользоваться. На практике же все показатели установлены хаотично, но при этом создают иллюзию корректной работы не только одной "боевой единицы", будь то работник, отдел или процесс, но и всей организации.
Неправильно установленный показатель не просто бесполезный, он очень вредный. Он может даже спровоцировать увеличение расходов из-за некорректного анализа и странных выводов.
Т.е. само по себе количество утвержденных внутренних стандартов подразделением - это просто данные. Даже если их сравнить с аналогичным периодом, то все равно информация бесполезна. А вот если мы будем оценивать соотношение актуальных документов по отношению ко всем утвержденным - то с этими данными можно работать, планировать внесение изменений в устаревшие документы.
Или организация подготовила 15 ответов на запросы за месяц
Что нам дает эта информация? Да ничего 😉. А вот если поступило в месяц 76 запросов, а ответили только на 15 - это уже о чем-то говорит. А о чем? Работали плохо 😁 и надо выяснить причину.
Допустим, ответить на запрос нужно в течение 2 недель. В этом случае мы можем ещё оценить сколько было ответов в срок, а сколько нет и т.д.
Это количественный показатель из системы или отчетов.
Теперь нужно посмотреть в чем же причина произошедшего. Опрос на тему удобства используемых в процессе инструментов может прояснить причину. Если в организации на постоянной основе измеряются качественные показатели (наиболее универсальные индекс удовлетворенности клиентов CSI ( не путать с индексом лояльности NPS), уровень вовлечённости персонала, степень выгорания и пр.), то с ними не просто можно, а нужно работать над улучшением процессов.
Если в процессе анализа мы понимаем, что проблема в процессе, а не просто человеческий фактор, то разрабатываем корректирующие мероприятия. И после оптимизации процесса смотрим насколько эффективно сработали разработанные нами корректирующие мероприятия. Данные, которые постоянно отслеживаются или могут отслеживаться нужно использовать для улучшения процессов. Зачастую не все так очевидно как кажется. Но мы привыкли находить виновных и наказывать невиновных, награждать непричастных и совершенно не привыкли нести ответственность за все происходящее в подконтрольных нам процессах.
Еще хочу заметить, что автоматическое отслеживание данных, автоматический расчет kpi сильно упрощает жизнь и визуализацию. Это не очень сложный и трудоемкий процесс, если не заниматься регулярным ручным подсчетом.
А не просто наблюдаем с грустными глазами за отчётами об утвержденных документах или падением продаж и думаем как сократить расходы сократив персонал.
Неправильно установленный kpi может быть злом, которое спровоцирует увеличение расходов, раздувание штата организации и т д. А мы ведь помним, что бизнес должен быть эффективным, или хотя бы результативным 😉 .
Вы часто встречали в компаниях установленные kpi? Сейчас они есть в том или ином виде практически везде, но не все знают, что это именно kpi, а не просто какие-то данные. А в скольких из всех известных вам компаний показатели установлены верно? И под верно я понимаю, такие показатели, которые реально могут помочь оценить достижение целей и проанализировать причину. Показатели должны быть установлены на процессы, а ответственные за процессы могли на них влиять в полном объеме.
Kpi процесса может показать слабые места процесса, правильно установленный kpi работнику может показать насколько работник выполняет поставленные задачи и почему. Странно спрашивать с коллег за недостижение каких-то показателей, если они от них не зависят на 100 %. Некоторые компании привязывают премирование к показателям, но при этом от работника мало что зависит. И это очень пугающая, но довольно частая практика.
Так что трижды подумайте, прежде чем устанавливать kpi, на которые работник слабо влияет или не влияет вообще.
Безусловно, можно вообще игнорировать все возможности показателей, установить их "как умеем", а не как надо. Построим воздушные замки и со временем даже начнем верить в них и убедим в их целесообразности других. А потом ежемесячно будем отслеживать их динамику, ведь все интересно в сравнении, правда же?
И что же мы в итоге получим? Получим огромный перечень показателей, который никак не отражают реальную действительность. Но зато вся это пыль в глаза создаст иллюзорную картину системы показателей 🤓, а может даже иллюзию связанных звеньев, но стоит задуматься, а так ли это на самом деле?