Почему рекрутинг всегда будет №1 среди функций HR
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
HR-приоритеты 2024 – помните же наш опрос, на результаты которого я постоянно ссылаюсь. 2024 год стал ключевым, поскольку рекрутинг упустил свое вечное первое место в приоритетах. См. диаграмму ниже.
И несмотря на такой печальный результат для рекрутинга есть подозрение, что рекрутинг фактически остается лидером.
И дело не только в технических особенностях: сколько не удерживай, все равно новичков надо набирать. Есть чисто аналитический аргумент, а точнее, аргумент здравого смысла.
Рекрутинг это самая понятная функция с прямыми и очевидными результатами (положа руку на сердце, в рекрутинге тоже далеко не все так просто, и я лично завидую руководителям, которые уверенно выставляют рекрутерам KPI). Есть потребность в вакансии со стороны Заказчика, есть конкретный результат работы рекрутера – новые кандидаты. И эти результаты можно оцифровывать в понятные метрики: число закрытых вакансий, сроки закрытия, конверсия этапов. Через эти метрики мы можем ценить работу рекрутинга.
В обучении и удержании так не работает.
Если у нас в топе удержание, то как мы поймем, что удержание у нас работает? Есть два возможных подхода:
- Мы оцениваем общий ROI инвестиций в удержание: например, считаем текучесть / средний срок жизни сотрудников за прошлый год, потом начинаем вливать деньги в удержание и смотрим по итогу, как у нас изменилась текучесть / срок работы. Эту разницу в текучести мы переводим в человеко дни (часы, месяцы и т.п.) и делим на инвестиции, получаем стоимость человека дня и потом можем сравнить с затратами на рекрутинг (но тоже не так просто, поскольку помимо прямых затрат на подбор нам нужно учитывать потери вследствие простоя – пока вакансия закрывается – плюс время выхода на полную эффективность новичка, кинь меня в камень тот, кто считает, что сделать такое – раз плюнуть. Ну и кроме вышеозвученного мы можем оценить только общий эффект, не зная, как повлияли отдельные практики удержания, и даже это счастье нам не дано всецело: кто нам скажет уверенно, что снижение текучести это результат влияния инструментов удержания, а не, например, ситуация на рынке? Хотя нет, уверенно как раз скажут и говорят – те, кто ничего в анализе не понимает.
- Мы можем попробовать оценить эффект влияния отдельных программ, инструментов удержания. И это еще сложней, чем пункт номер 1. Поскольку доказательство причинной связи едва ли не самое сложное в аналитике. Ну для примера вспомните любимую драму рекрутеров: почему новички уходят на испытательном сроке. По мнению руководителей виноваты безрукие рекрутеры, по мнению рекрутеров – безголовые руководители. Я утверждаю, что человек, который сможет вывести алгоритм, определяющий, кто же на самом деле виноват, получит нобелевскую премию по экономике. Наиболее простым инструментов, подлежащем оценке, кажется контроффер. Если сотрудник увольняется, а мы ему такие бац добавляем деняк, то эту самую прибавку можно сравнить с затратами на замену этого сотрудника. Но понятно же, что это только часть затрат, потому что всякие там бренды, корпоративные культуры это тоже бюджет удержания и т.п..
С обучением, казалось бы, попроще, но на самом деле попроще, если у нас в компании работает ясная модель компетенций / навыков / грейдов, и мы можем сотрудников посчитать в виде суммы этих самых навыков / компетенций. Что сразу снимает простоту обучения.
Резюме: Хоть мы и голосуем за удержание и обучение как приоритетные функции HR, по факту им еще до рекрутинга как несбыточной мечты, поскольку в рекрутинге уже сейчас есть ясные и понятные цифры, в удержании и обучении чаще всего только наше понимание, что рынок пустой, надо задействовать другие ресурсы, но ресурсы эти пока настолько туманные, что больше отражают наши фантазии, чем реальность.
Со мной не обязательно соглашаться.
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ