В 2005 году В. Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана». Они показали, что создание новых категорий без конкурентов, так называемых «голубых океанов», значительно успешнее, чем борьба в конкурентных «красных океанах». Книга стала настоящим бестселлером — продано более 3,5 миллиона экземпляров.
В то же время Крис Зук и Джеймс Аллен из Bain опубликовали свою книгу «Прибыль от ядра». Они утверждали, что компании, которые сосредотачиваются на своём основном бизнесе, обгоняют тех, кто от него отходит. Например, они предупреждали, что Amazon рискует, расширяясь за пределы книжного рынка.
Очевидно, что обе эти теории не могут быть одновременно верными. На самом деле всё зависит от контекста: то, что работает в одном случае, может не сработать в другом. Поэтому лидеры должны уметь адаптироваться и менять подходы в зависимости от ситуации. Нет универсального решения — стратегия должна соответствовать проблеме.
Иерархии и сети
Долгие годы нам твердили о необходимости разрушать иерархии. Однако успешных примеров таких изменений немного. Например, опрос читателей Harvard Business Review показал, что, несмотря на попытки, уровни в организациях только увеличились. Кроме того, многие попытки, такие как Холакратия, потерпели неудачу.
Простая истина: плоские структуры стимулируют творчество, но сложные процессы требуют чёткой иерархии и распределения ролей. Каждый должен понимать свою задачу и её связь с работой других.
Исследования профессоров Стэнфорда Боба Саттона и Хагги Рао показали, что сильные лидеры умеют переключаться между иерархическим и плоским стилями. Например, Navy SEALS во время миссий строго следуют командной иерархии, но после завершения операции каждый может высказать своё мнение.
В Pixar на этапе разработки сценария активно используют коллективную обратную связь. Но как только фильм переходит в стадию производства, всё становится строго иерархичным — каждый знает свою роль, и никаких споров быть не может. У фильма может быть только одно видение — режиссёрское.
Эффективные лидеры должны уметь отдавать приказы, когда это необходимо, и слушать других при разработке стратегии. Суть лидерства в том, чтобы вовремя переключаться между этими стилями.
Инкрементальные и прорывные инновации
Однажды мне рассказали интересную историю из технологической компании. Они получили контракт на миллион долларов для разработки сенсора, который мог бы обнаруживать загрязнения в воде в очень низких концентрациях. Это была трудная задача, и команда разработчиков чипов пыталась найти решение.
Через 45 минут на встрече появился биолог с пакетом моллюсков. Он объяснил, что моллюски могут обнаруживать загрязнения в концентрациях всего несколько частей на миллион и открывают свои раковины при их наличии.
В итоге выяснилось, что вместо сложного чипа компании нужен был простой датчик, который сигнализировал бы о том, что моллюски открыли раковины. «Мы сэкономили 999 000 долларов и поужинали моллюсками», — сказал руководитель.
Эта история показывает важность смены подходов. Разработка чипов обычно инкрементальна — каждый год улучшения ведут к Закону Мура. Но когда меняются параметры задачи, нужны новые идеи.
Как я писал в Картировании инноваций, если бы задача состояла в улучшении чипа на 30%, появление биолога с моллюсками было бы отвлечением. Однако когда бизнес-модель под угрозой, даже самые продвинутые технологии могут быть бесполезны. В инновациях нет единого пути — нужно адаптировать стратегию к конкретной задаче.
Мышление создателя изменений и менеджера
Большую часть времени мы работаем в режиме менеджера — достигаем консенсуса и выполняем задачи с предсказуемыми результатами. Клиенты знают, чего ожидать, и мы оправдываем эти ожидания. Качество и стабильность — основа успеха.
Однако для перемен нужно отбросить это мышление и принять подход создателя изменений. Не стоит ждать, что все сразу поддержат изменения. Нужно выделить тех, кто готов двигаться вперёд, и начать процесс. Со временем кто-то присоединится, а кто-то — нет.
Когда вы внедряете изменения, предсказать исход сложно. Вы делаете то, что раньше не делали, и должны принять неопределённость. Ошибки неизбежны. Это не просто выполнение — это исследование и обучение на ошибках.
Эффективные лидеры должны уметь переключаться между мышлением менеджера и создателя изменений. Перемены необходимы, но текущие операции нельзя игнорировать. Если пытаться внедрять изменения с мышлением менеджера, провал неизбежен.
Как стать эффективным лидером
Не существует одной формулы успеха. Эффективные лидеры должны уметь переключаться между разными подходами.
Для творческих задач важно выслушать всех, но при выполнении сложных операций каждый должен следовать своей роли. Инновации требуют сначала выявить проблему, а затем подобрать стратегию. Перемены невозможны, если применять к ним тот же подход, что и к рутинным задачам.
Философ Людвиг Витгенштейн однажды заметил: «Никакое действие не может быть полностью определено правилом, потому что любое действие можно подогнать под правило». Лидеры должны иметь смелость принимать решения, что часто требует смены одного подхода на другой.
