Олег Кулагин
Итак, мы с вами уже разобрались с тем, что такое делегирование, и каким оно бывает. Напомню, что делегирование – это одна из практик регулярного менеджмента, входящая в цикл управления исполнением.
Что можно делегировать, и какие при этом возможны варианты? Мы выяснили, что делегировать можно работу и/или полномочия. Работа – это выполнение каких-то действий или процессов, которые вы поручаете исполнителю, чтобы не делать это самим. И это разумно. Ведь управленец не должен работать, но обязан управлять. И управление, как известно, это искусство выполнения работы с помощью других людей. Короче, все, что можно, делегируем. Все, что нельзя, делаем сами, но потом все равно делегируем.
Но вместе с работой можно делегировать еще и полномочия. Или не делегировать. Полномочия – это права по принятию решений. Получается, что можно делегировать работу с максимальными полномочиями, вообще без полномочий или с каким-то определенным уровнем полномочий. При этом можно рассмотреть два варианта: 1) когда работа является «старой», т.е. вы ее сотруднику уже ранее когда-то делегировали, и он эту работу работает; 2) когда работа является новой для сотрудника, и вы его обрадовали тем, что ему придется ее выполнять вместе со старой (или вместо старой).
Если работа старая, то здесь можно «играть» только полномочиями: расширять или сужать. То есть в этом случае речь идет только о расширении или о сужении полномочий. Если вы видите, что работник с этой работой хорошо справляется и заслужил ваше доверие, то можете ему делегировать определенные полномочия, т.е. дать право самому решать, как ее выполнять. Или, наоборот, лишить полномочий, прописав жесткие регламенты по ее выполнению без какой-либо самодеятельности или творчества.
Если работа новая, то вместе с работой надо сразу определиться с уровнем полномочий: что сотрудник может решать сам, а что нет. Здесь возможны две формы делегирования полномочий.
Первая - дать сотруднику вместе с работой необходимые инструкции (устные или лучше письменные) по ее выполнению. И все, что не описано в инструкции, это и будут его полномочия. В этом случае он работает по принципу: «все, что не запрещено, то разрешено». Поскольку запрещены все действия, нарушающие инструкцию, постольку разрешены все действия, не нарушающие инструкцию.
Вторая – явно описать круг полномочий сотрудника, т.е. что ему разрешено решать самостоятельно. Следовательно, все остальное будет запрещено. В этом случае работник действует по принципу: «все, что не разрешено, то запрещено». И если какие-то решения выходят за пределы его полномочий, то он обязан обратиться к руководителю или запросить соответствующую инструкцию.
Как-то так. Причем, все эти рассуждения справедливы как для постоянной работы (обязанностей, процессов), так и для временной работы (поручений, проектов). Правда, здесь есть свои нюансы.
Выводы:
1. Если ваш сотрудник уже регулярно выполняет какую-то старую работу (например, должностные обязанности), то для проведите аудит его полномочий и на его основе предоставьте сотруднику новые полномочия или заберите старые, заменив их на регламенты или ваши ценные указания.
2. Если вы делегируете сотруднику новую работу, то снабдите его необходимыми инструкциями (что и как он должен делать обязательно) и/или явно опишите его полномочия (что и как он может решать самостоятельно).
А как устроена практика делегирования в вашей организации? Делаете ли вы это интуитивно или используете специальные методики и инструменты? Чтобы использовать их профессионально, этому необходимо обучаться. Например, технологию делегирования мы изучаем на корпоративном семинаре «Управление предприятием и трудовым коллективом», посвященном освоению современных технологий и практик регулярного менеджмента для руководителей и кадрового резерва предприятий. Если будут вопросы, пишите!