Делегирование – это одна из практик регулярного менеджмента, входящая в цикл управления исполнением. Напомню, что этот цикл включает в себя четыре практики: планирование, делегирование, контроль и обратная связь.
Планирование мы уже кратко рассмотрели. Следующая практика – делегирование. Термин «делегирование» произошел от англ. Delegate, что дословно в переводе на русский означает поручать, передавать. Что же мы поручаем или передаем сотрудникам в процессе управления компанией? А это следует из определения понятия «делегирование» (на рисунке выше). Мы передаем либо какую-то работу (процесс, проект, задачу, мероприятие и т.п.) вместе с требуемым результатом этой работы и/или полномочия по определению способов выполнения этой работы. То есть делегировать можно либо работу, либо полномочия, либо и то, и другое одновременно.
С работой более-менее все понятно. Это какой-то процесс, который вы передаете вашему сотруднику на исполнение, но не только процесс, а процесс вместе с результатом. Кому нужна работа ради работы? Поэтому при делегировании работы необходимо не только указать сотруднику, что он должен сделать, но и какой результат вам от него требуется. И описать этот результат с достаточной степенью детализации. Например, если вы делегируете сотруднику работу «Покраска забора», то важно сформулировать результат этой покраски, т.е. какой продукт вам нужен от работы сотрудника. Ведь вам нужна не покраска как процесс, а нужен покрашенный забор как результат. Причем, требования к результату можно уточнить: сколько метров забора надо покрасить, какой краской, к какому времени и т.д.
На этом тонкости и нюансы делегирования работы не заканчиваются, а только начинаются. Дело в том, что работа может быть старой, т.е. уже знакомой сотруднику, или новой, которую ему предстоит выполнить впервые. От этого во многом зависят полномочия сотрудника и детализация инструкций при делегировании. Кроме того, работа может быть временной или разовой, например, какая-то внезапная вводная или поручение, либо постоянной, например, должностная обязанность или часть бизнес-процесса.
Но кроме работы можно делегировать еще и полномочия. Что это? А это право сотрудника самостоятельно принимать и реализовывать принятые решения. Другими словами, вы можете дать сотруднику право самому решать, как ему выполнять ту или иную работу. Или не дать. В этом случае вместо полномочий вы должны ему дать четкие и детальные инструкции по выполнению работы. Например, вы делегировали сотруднику работу «Покраска забора». И вместе с этой работой делегировали ему максимальные полномочия по ее выполнению. Тогда сотрудник может сам решать, как ему красить: справа-налево или слева-направо, сверху-вниз или снизу-вверх, сколько делать перекуров в работе и т.д. Если же вместе с работой вы полномочий сотруднику не даете, то вы должны вооружить его подробным регламентом покраски и строго контролировать его исполнение, либо стоять за спиной и говорить, что и как ему надо делать.
В общем, при делегировании возможны сочетания разных вариантов, и руководители должны осознавать, что именно они делегируют сотрудникам, и как это правильно делать. Но об этих вариантах мы еще поговорим как-нибудь в другой раз.
А как устроена практика делегирования в вашей организации? Делаете ли вы это интуитивно или используете специальные методики и инструменты? Чтобы использовать их профессионально, этому необходимо обучаться. Например, технологию делегирования мы изучаем на корпоративном семинаре «Управление предприятием и трудовым коллективом», посвященном освоению современных технологий и практик регулярного менеджмента для руководителей и кадрового резерва предприятий. Если будут вопросы, пишите!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис».