Олег Кулагин
Друзья! Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro.
После выработки стратегии и оптимизации/трансформации бизнес-модели необходимо обратить свои взоры на текущую организационную структуру. Что такое оргструктура и какими они бывают, мы с вами уже рассмотрели.
Но, прежде чем рисовать квадратики и стрелочки в организационной схеме, надо ответить на очень важный вопрос: соответствует ли текущая оргструктура нашей стратегии? Если да, вопросов нет. Продолжаем работать. Если нет, то важно провести своевременные изменения. Они могут быть незначительными, а могут быть существенными и болезненными. В любом случае будем называть эти изменения в оргструктуре реструктуризацией.
Реструктуризация предприятия может быть связана с проведением изменений в оргструктуре по трем направлениям:
1. Изменение принципа структуризации. Как отмечалось выше, существует четыре основных принципа: по функциям, продуктам, клиентам и регионам. Обычно они используются в определенном сочетании. Вопрос в том, какой из них является базовым, т.е. лежит в основе построения оргструктуры. Например, за основу можно взять функциональную специализацию. Тогда в нашей компании могут появиться департаменты продаж, производства, логистики, закупок, финансов, персонала и т.д. Далее, мы можем использовать региональную специализацию. Тогда, например, департамент продаж или производства могут быть разделены на соответствующие подразделения по своим регионам. Далее, в пределах каждого региона возможна специализация по клиентским группам или продуктам. Варианты структуризации могут быть разными: функции-продукты-регионы-клиенты, продукты-функции-клиенты-регионы и т.д. Важно определить такое сочетание, которое обеспечивает наибольшее соответствие стратегии и максимальную синергию в деятельности организации.
2. Укрупнение/разукрупнение. Новая стратегия компании может потребовать создания новых или ликвидации существующих структурных подразделений. Чаще всего это касается производственных и коммерческих подразделений в связи с открытием новых видов деятельности, началом производства и продаж новых продуктов, выходом в новые регионы или клиентские группы. В этом случае мы говорим о росте или укрупнении предприятия. Хотя, конечно, возможно сокращение и разукрупнение. Все зависит от вашей стратегии.
3. Централизация/децентрализация. При изменении стратегии и бизнес-модели могут перераспределяться полномочия по принятию решений между корпоративным центром и структурными подразделениями. Например, при переходе от линейно-функциональной к дивизиональной структуре происходит децентрализация управления и рост хозяйственной самостоятельности подразделений (бизнес-единиц). В этом случае неминуемо происходит и деформализация, т.е. смягчение правил и регламентов. Хотя, конечно, возможно и «закручивание гаек», т.е. движение в сторону централизации и формализации управления.
Приведите свою оргструктуру в соответствие со стратегией компании, и все у вас будет хорошо.
Из книги «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для построения и оптимизации организационной структуры мы проводим специальные проекты и стратегические сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните.
olegkulagin@mail.ru
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»