Итак, 26 июля 2024 года Центробанк РФ в очередной раз поднял ставку рефинансирования до 18%.
Как же это влияет на закупки? Опытные профессионалы прекрасно осознают это. Но в данной статье я постараюсь объяснить все “на пальцах”, как для студентов, которые принимают решение о выборе профессии после окончания университета. Интересно ли будет учитывать все факторы изменяющейся среды или же выбрать более спокойные профессии, чем менеджер по закупкам?
Предлагаю сделать анализ состояния оптимального размера запаса для редко продаваемых товаров. Так будет максимально заметно влияние стоимости денег на математику закупки.
Итак, вводные данные: представим себе компанию, осуществляющую импорт продукции из Европы с нестабильным и достаточно длинным сроком поставки (санкции, сложная логистика и другие сопутствующие проблемы).
Данная фирма поддерживает определенный остаток на складе, потому как под заказ никто приобретать продукцию не хочет— на рынке достаточно конкурентов с аналогичной продукцией по схожей цене.
Существует 3 канала сбыта: розница, опт и крупный опт. Для каждого установлена соответствующая нормативная наценка.
Себестоимость закупки — условные 5 уе.
Стоимость денег для компании — 2% в месяц (24% годовых). Примерно под такой процент сейчас можно взять кредит в банке исходя из новых реалий. Обычно банки кредитуют клиентов по ставке ЦБ + Х%. Для простоты расчетов — округлим до 24%.
Однако важнее для нас другое — какая альтернативная доходность должна быть заложена в модель? Ведь компания может поступить просто — вывести из ассортимента продукцию или просто держать ее в меньшем объеме на складе, а высвободившиеся средства положить на долгосрочный вклад под интересный процент. Он, как правило, будет ниже ставки рефинансирования ЦБ и однозначно ниже, чем по кредиту. Но существуют и другие способы определения альтернативной доходности: представим, что мы эти средства сможем направить на крупно оптовую закупку какого-то другого ходового товара с высокой эластичностью спроса и сможем обернуть товар за год несколько раз с низкой наценкой, будучи №1 на рынке! Т.о. можно заработать несколько больше, чем просто положив деньги на депозит в банке.
Предлагаю не усложнять и считать по ставке кредитования, все равно мы будем в итоге оперировать относительными показателями.
Стоимость хранения оставляем 1% — это достаточно сложная вещь для оцифровки в ряде компаний, однако рекомендуется использовать эту ставку в месяц для оценки влияния складских затрат на экономику цепи поставок.
Математика представленной ниже модели будет достаточно простой: мы выставляем некий уровень поддерживаемого с среднем запаса на складе и считаем затраты на хранение и стоимость денег. Это значение мы вычитаем из выручки, полученной при продаже в разные каналы сбыта с заранее установленным наценками.
А итоговый Результат — и есть чистая прибыль, которую мы будем оценивать в паре с уровнем сервиса, который непременно влияет на бизнес.
Итак, поехали!
Генеральный директор поставил задачу: рассчитайте мне оптимальный размер запаса, при которых размер чистой прибыли будет максимальным без учета уровня сервиса.
1. Первая итерация — фиксируем спрос по каналам сбыта. Логично предположить, что розница самая доходная, но наименее объемная.
Если предположить, что товар будет востребован нашими каналами сбыта примерно в такой объеме, то чистая прибыль при максимальном сервисе составит 53,5 уе. Для этого нам потребуется поддерживать запас на уровне 195 единиц.
2. Однако мы спокойно можем достичь этого же результата и при другом уровне сервиса!
Т.е. удовлетворив 66% объема спроса мы в итоге получим аналогичный результат!
Магия? Ничего подобного. Просто поддерживая 72 единицы продукции вместо 195 на протяжении месяца мы существенно снизим затраты на хранение продукции. А низкие наценки не позволят нам как-то иначе подобраться к оптимуму по прибыли.
Устроит ли клиентов такая модель закупок? Не уверен.
Во-первых — крупнооптовый клиент потому и крупнооптовый, потому как желает получать большой объем со скидкой. А у нас, получается, мы удовлетворим его заявку в 26 день менее, чем на половину. Возможно он откажется от нее и возьмет весь объем в фирме напротив по такой же цене.
3. А теперь предлагаю вернуться в начало и изменить стоимость денег (выделил красным) с 2% на 1%, как это было несколько лет назад, когда можно было спокойно брать кредиты в 2 раза дешевле.
Итак, при запасе в 195 единиц мы получаем чистую прибыль в объеме 63,3 уе. и 100% сервисе.
63,3 против 53,5 — заметили? Грубо при аналогичной модели закупок мы получаем 20% прирост чистой прибыли — а это важнейший показатель для бизнеса. Но что есть оптимум для новых условий?
4. А оптимум и есть вышеуказанный запас в 195 единиц. Т.е. при таких параметрах грамотно держать товар под максимальный спрос и не терять ни одной продажи.
5. Но давайте вручную снизим размер поддерживаемого запаса до уровня из пункта №2.
Логично, что сервис вновь стал 66%. Но что у нас с чистой прибылью? Она упала. Что логично — мы потеряли часть заказов и экономия на более низких складских запасах не позволяет компенсировать размер недополученной прибыли! Да и 66% сервиса тоже не факт, что будет реализовано. Опять же — крупный оптовик просто откажется от сделки, если не будет всего запрошенного им объема заказа.
6. А теперь давайте представим, что мы возвращаемся к реальности и 24% стоимости денег. Только вот оптовик в следующем месяце НЕ взял спрогнозированные нами 190 единиц продукции. Просто ему не нужно было или же он ушел к конкурентам. Что будет с нашими цепями поставок при первом и втором сценариях и какие будут оптимумы запаса при новых вводных?
Если мы держим 195 единиц, а крупный оптовик НЕ забрал товар, тогда наши результаты будут 34.8 единиц прибыли при 1% стоимости денег в месяц. Логично будет сказать — зачем нам держать такой большой запас, если клиент ушел. Но мы никогда заранее не будем знать — возьмет ли он большой объем в следующем месяце или нет (кроме как случаи работы по длинным контрактам, которые в данной статье мы рассматривать не будем).
7. Соответственно, оптимальный размер запаса для новых вводных (без спроса в крупнооптовый канал сбыта) — 20 единиц! Т.е. мы получим максимум прибыли 52.3 уе при поддержании всего 20 единиц продукции на складе.
34,8 против 52,3 — солидная разница в прибыли!
И именно это интересно собственнику бизнеса — а зачем вы привезли 195 единиц, если можно было привезти 20? Почему не договорились с клиентом о получении предоплаты или других гарантий спроса на следующий месяц? И так далее и тому подобное.
8. Но предлагаю вернуться к основному сценарию с 2% стоимостью денег в месяц.
Без крупного спроса в 190 единиц наша экономика выглядит следующим образом: прибыль составит 25 уе. Что занимательно — затраты на обслуживание запасов составят 29 уе за этот же период.
25 и 34,8 — сравнение по прибыли при большом запасе при различных сценариях.
Разница увеличилась! Это уже не 20%, а несколько больше.
9. А что у нас с оптимумом при текущих вводных?
Несложно догадаться — оптимум такой же, как и в сценарии выше: храни 20 единиц продукции и получай максимум прибыли при 100% уровне сервиса.
Прибыль составит 51.3 уе. вместо 52,3 уе при стоимости денег в 1% в месяц!
И вот тут нужно остановиться и выдохнуть. Мы имеем такие большие отличия в результатах при наличии клиента из крупнооптового канала сбыта или его отсутствии… При стабильных продажах значение стоимости денег не так сильно влияет на экономику цепи поставок. Но чем вариативнее наш спрос — тем оно становится более заметно!
Полагаю, многие скажут: а что это за наценки такие смешные, 3-8%? Мы продаем с наценкой 20-50%. Какие будут для нас рекомендации?
Давайте смоделируем, увеличив наценки в 5 раз.
Логично предположить, что оптимум всегда будет при 100% уровне сервиса — иначе с такими наценками и стоимости денег быть не может.
Ну и возвращаем нашего крупного оптовика:
Как видно из скриншотов — при таких наценках даже текущий размер ставки рефинансирования не оказывает серьезного влияния на цепь поставок.
Однако мы все это время моделировали на основании неких стабильных известных исторических данных.
А этого в реальной жизни у нас не будет. Поэтому держать мы будем не 195, а 220 или 150, в зависимости от того, каким образом будет мыслить закупщик. Сколько денег ему выделят и какая стратегия управления запасами выбрана в компании. И наш результат по чистой прибыли будет сильно отличаться от оптимального. И это нужно как-то объяснить собственнику.
И тут возникает вопрос — так сколько держать-то?
А ответ не так то просто найти… Для нестабильных продаж требуется вдумчивый подход через моделирование и более плотную работу с клиентами. Или же иметь пути отхода — например, возврат поставщику с дисконтом по истечению полугода хранения товара на складе без движения в течение 12 месяцев с момента закупки. Тогда мы можем хоть как-то оценить нашу экономику и принять правильные решения.
Ведь проблема, зачастую, более глубоко зарыта.
Крупнооптовый клиент может уйти навсегда и поддерживаемый запас под него может лежать годами… Устаревая и выходя из моды. Т.о. происходит фиксация убытков в виде себестоимости закупленной продукции и суммы недополученной прибыли, в которую в себя включают затраты на обслуживание запасов.
А это уже совершенно другие деньги!
Ведь очень часто бывают ситуации, когда товар продается всего несколько раз в год в штучном количестве. Одна закупка сверх нормы вводит экономику по цепи поставок данной SKU в убытки на многие годы вперед… Однако если не привезти большой остаток на склад — нет шанса и продать больше запланированного!
Тут мы приходим ко второму парадоксу системы — нельзя просто управлять запасами, нужно управлять всей цепью поставок, принимая во внимание также и возможную наценку, эластичность спроса, а также не забывать о работы с неликвидами и малооборачиваемыми запасами.
