«Изменяйся или умри» гласит слоган Electronic Design, который появился еще в 1970.
Недавно наткнулись на статью про парадоксальную теорию изменений Арнольда Бейссера. Интересно было ретроспективно посмотреть на то, как эта теория работает на проектах. Мы проанализировали проекты, где мы, собственно говоря, и проводили изменения и нашли подтверждение, что теория многое объясняет.
Если перефразировать основную мысли этой теории - задача тех, кто инициирует изменения – создавать условия для того, чтобы у участников процесса появилась желание оценить ресурсы, возможности, текущую ситуацию и последствия, и уже осознано что-либо менять, а не потому, что у соседа по цеху процессы летают и я также хочу.
Изменения, с одной стороны, - результат влияния внешних или внутренних факторов, в том числе наступления каких-либо рисков. С другой – изменения несут в себе риски, в частности, когда они не согласованы заинтересованными сторонами. А еще никогда не знаешь к чему они приведут. Ну в общем все как всегда.
На любые изменения (кроме разве повышения зарплаты и внеплановых премий) будет сопротивление. Каждый, кто хотя бы раз сталкивался с необходимостью выдвинуть и притворить в жизнь идею, которая должна была улучшить процесс, повысить точность планирования и качество работы людей – не понаслышке это знает.
Самое, пожалуй, большее заблуждение – если руководство инициировало внедрение изменений/ тебя позвали в команду оптимизаторов – значит работа будет кипеть в позитивной атмосфере с максимальной отдачей и поддержкой.
Потребовалось несколько проектов, чтобы понять, что сопротивление, в том числе от инициаторов – закономерность. Принятое решение не равно желанию действовать.
Очевидно, что, когда есть интерес и мотивация к изменениям у топов, это дает необходимый административный ресурс. Одни приходят к изменениям через интерес - как можно получать лучший результат. Другие через отрицание – гнев – торг - депрессия – принятие.
Прекрасным мотиватором выступают кассовые разрывы и перспектива банкротства. Хотя, казалось бы, до это можно и не доводить. Но у каждого свой путь к изменениям на благо бизнеса.
Грубые методы не работают даже в критических ситуациях, любой системе требуется время на перестройку и адаптацию. Даже если сверху будут наседать, а не формировать понимание – результат будет нулевым. Получите бурную деятельность, которая не даст ничего. Можно увольнять, депримировать – результата все равно не будет.
Что делать?
Набраться терпения, выстраивать стратегию и формировать потребность в изменениях. Тут зерно идеи посадил, там отчетик предложил. И вот начинается постепенное движение в сторону нового.
По сути, необходим план действий.
Вот некоторые вопросы, которые могут помочь при его разработке:
1. Кто принимает решение?
2. Кто будет исполнителями?
3. Почему они могут быть против изменений?
4. Как участники процесса между собой взаимодействуют?
5. Как их можно заинтересовать и замотивировать?
6. Какие ограничения существуют? и т.д.
Если идти, напролом не изучив особенности и интересы участников процесса, можно до результата не дойти или дойти, когда уже будет поздно что-то менять.
Мы уже писали про кейс, когда остановили внедрение 1С: Документооборот для управления проектами. В этом случае как раз инициаторы не сформировали потребность и условия для изменений.
Но закончить статью хотелось бы на позитивной ноте. Заказчик внедрил систему контроля условной выручки. Регулярное представление данных об отклонениях от базового плана по выручке привели к тому, что появился интерес и задали вопрос, а где деньги? Предложенная форма контроля условной выручки позволяет:
• анализировать статус разработки и согласования смет,
• рассчитывать стоимость выполненных и не сданных работ,
• группировать работы на основании выявленных причин не сдачи работ заказчику,
• прогнозировать сроки сдачи.
Полностью ли справились с сопротивлением? Пока нет, но интерес к этому вопросу растет на разных уровнях управления проектом.
Автор: Вера Питинова