Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro и, в частности, методику целеполагания в организации.
Ранее мы с вами обсудили, как сформулировать стратегические цели компании. Следующий шаг – построение стратегической карты. Проще говоря, это «дерево целей» вашей организации. Дело в том, что цели, формируемые по разным перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие), как и все в этом мире, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Именно эти логические связи и должны быть отражены в стратегической карте.
Зачем это нужно? Почему недостаточно просто перечислить наиболее важные цели? Во-первых, взаимосвязи между целями по меньшей мере полезно понимать хотя бы из простого любопытства. Во-вторых, что более важно для практики, при построении стратегической карты происходит т.н. балансировка целей: мы избавляемся от малозначащих целей и добавляем при необходимости новые, опережающие цели нижних уровней, которые наиболее сильно влияют на запаздывающие цели верхних уровней карты. Таким образом, мы снижаем вероятность ошибок при целеполагании и получаем полную и гармоничную систему целей, отражающую стратегию нашего предприятия.
Как же построить стратегическую карту? Очень просто: формулируем цели, включаем логическое мышление и связываем их между собой. При этом надо понимать, что логические связи между целями являются не жесткими и детерминированными, а скорее, мягкими и вероятностными. Их следует трактовать, как достижение цели 3 способствует, но не гарантирует, достижению целей 1 и 2 (см. рисунок выше) и т.д. Итак, действуем по алгоритму:
Шаг 1. Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Здесь более-менее все понятно.
Шаг 2. Далее такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.
Шаг 3. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены в процессных целях и в целях по развитию.
Шаг 4. После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие».
В итоге получаем «дерево целей». Подчеркну, что на карту следует наносить именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта включает в себя 20-25 наиболее важных целей. При этом она должна уместиться на листочке формата А4.
По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании. Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых рынков и отраслей.
Построение стратегической карты – увлекательная интеллектуальная работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.
Домашнее задание: разработайте стратегическую карту. Можете выслать мне на проверку по адресу olegkulagin@mail.ru. Обсудим.
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
100 уроков менеджмента
Библиотека показателей KPI-Library
Программно-методический комплекс KPI-Excel
АРХИВ СТАТЕЙ ПО ЦЕЛЕВОМУ УПРАВЛЕНИЮ