В статье про мягкие навыки делилась наблюдениями, что организационные структуры в компаниях становятся всё сложнее, внедряется матричное управление. С одной стороны, это помогает бизнесу быть операционно устойчивым в турбулентные времена, а с другой стороны, создает неудобные ситуации, когда часто маркетологу приходится затаскивать проект, не имея прямых подчиненных. На помощь приходят навыки проектного менеджмента (project management).
Почему пишу про это? Мне приходилось реализовывать проекты в разной конфигурации:
- была прямым руководителем у сотрудников (запуск b2c продаж в Английском от Яндекс Практикума и другие проекты внутри маркетинга)
- в матричной структуре без сотрудников в прямом подчинении (роль product marketing manager)
- когда часть команды в прямом подчинении, а часть пришли из матрицы (запуск Английского для работы в Яндекс Практикуме)
- команда проекта сформировалась из сотрудников разных отделов и у них были ещё задачи (в Skyeng так интегрировали продукт детской математики, который развивался отдельно, в процессы школы)
В общем, набила много шишек, самое время сделать выводы 🙂 Конечно, прочитала много литературы на этот счет, включая всеми известный PM book. Там много говорится про инструменты, процессы, фреймворки, этапы проекта, роль руководителя. Но, не всё пригодилось.
Проект затаскивает команда на драйве
Какой бы ни была организационная структура, проект реализуете не вы, а команда. Волей случая вы оказываетесь вместе и либо бодро затаскиваете проект, либо волочите еле-еле. Всё определяет настрой команды, вера в успех, общий драйв — энергия команды. Задачи лида проекта – дать импульс энергии + поддерживать энергию. Нет, речь не о шаманстве, не о коучинге и мотиваторстве. Не нужно быть тамадой для команды. Речь про о отношение к проекту и людям, речь про простые навыки.
Что даёт энергетический импульс?
1. Энергия лида
Когда у вас нет прямых подчиненных, то вам остается только быть лидером. Как им стать? Ответ простой – делать больше всех на старте. Тогда на вас начнут работать законы социальной психологии. Есть феномен эмоционального заражения в группе. Вы начинаете делать что-то с энтузиазмом, быстро показываете первые результаты. Люди видят, что у вас получается и вы кайфуете от процесса, им хочется того же. Они начинают включаться и так раскручивается маховик. Это требует больших усилий от лида на старте. Первый месяц проекта для меня самый сложный, так как это месяц работы с перерывом только на еду и сон, 7 дней в неделю. Спасибо моим близким за понимание и поддержку в этот период, конечно) Другой феномен – это копирование поведения в группе. Если менеджер показывает высокий уровень, транслирует серьёзное отношение к проекту, не продалбливает сроки и сдерживает обещания, то с высокой вероятностью команда будет так же относиться к проекту. Всё это важно показать на личном примере на старте.
2. Ко-оунерство
Мощный способ вовлечь участников в проект – разделить с ними ответственность за финальный результат. Сравните силу импульсов: “Я руководитель проекта, вот план проекта и задачи для вас. Задавайте вопросы” VS “Ребят, компания поручила нам важный проект. Давайте соберем план проекта и обсудим ближайшие задачи”. Ко-оунерство даёт энергию творить, смелость предлагать, спорить, находить лучшее решение.
Не путайте это с разделением ответственности. Понятно, что оно есть в любом проекте, и это важно. Менеджеру проекта часто приходится работать со специалистами сильнее его из разных областей. В моём случае это были технические специалисты (а я нифига не понимаю в программировании), дизайнеры (тоже не умею), методисты английского языка (я никогда не преподавала английский). Ко-оунерство это когда вы вместе определяете образ результата задачи, а не то как именно её сделать.
🛠️ Инструменты
- Устав проекта или карточка проекта. На одной странице кратко и ясно формулируете цель проекта, как будет оцениваться успех, сроки, команда проекта и роли участников, прикрепляете ссылки на полезные артефакты.
- Установочная встреча команды – это договор между участниками о ролях, зонах отвественности, правилах взаимодействия. Здесь нужно договориться о ко-оунерстве, определить регулярные встречи, договориться о следующем шаге. Если люди не знакомы друг с другом, то вначале встречи можно сделать игру ice breaker, например “три факта о себе”.
- Чат проекта, куда вы публикуете резюме встреч и отчеты о сделанном. Важно, делиться новостями о сделанном сразу в чате. Это запускает механизмы заражения и копирования поведения в группе. Даже маленькая победа, любой позитивный результат невероятно бодрит. Этим нужно делиться со всеми.
- Встречи 1х1 с лидами проекта.
Как поддерживать энергию?
Предлагаю пойти от обратного и подумать, почему угасает энергия
1. Задачи буксуют в обсуждениях
Когда все участники равны и вместе оунерят результат проекта, то споры и долгие обсуждения неизбежны. С одной стороны, это дар, который может сделать что-то выдающееся. С другой стороны, может обернуться бедой, если команда не договаривается, обсуждения не приводят к действиям. Поэтому так важно лиду проекта уметь фасилитировать и модерировать обсуждения таким образом, чтобы каждое обсуждение приносило результат, пусть и промежуточный, но у команды должно быть ощущение после встречи “мы сделали шаг вперед вместе”.
🛠️ Инструменты
- Повестка встречи. Пропишите ожидаемый результат встречи и пул вопросов. Если обсуждение отклоняется, то вежливо модерируйте: “Ребят, вы подняли важный вопрос, но он не относится к текущей повестке. Предлагаю его припарковать.”
- Ограничение встреч по времени. Бывает так, что на встрече вы зарубаетесь с командой. В моменте сложно выйти из этого состояния и продолжить конструктивно разговор. Нужно остановиться. Ограничение по времени работает на вас: “Сегодня мы не успеваем прийти к решению. Давайте назначим время следующего созвона”. Обычно пауза помогает осмыслить аргументы коллеги. В итоге после паузы обычно рождается лучшее решение.
- Follow-up встреч – обязательный ритуал. Опять же в психологии ученые установили, что в течение 24 часов мы забываем 60% информации, а через неделю в памяти остаётся только 10%. Феномен описывает кривая забывания Эббингауза. Способ это хакнуть – записать резюме встречи, ещё лучше прописать задачи, ответственных и сроки. Ещё лучше разместить резюме в чате, это прибавляет вес взятому на себя обязательству во время встречи. Если есть трекер задачек, ещё лучше)
- Прописывать / Проговаривать следующий шаг в конце встречи. Даже если на встрече ни к чему не пришли, наличие следующего шага говорит о том, что время было проведено не зря. Это обсуждение было нужно для следующего шага. Значит, есть позитивный трекшн.
2. Задачи буксуют в бэклогах смежных отделов
Это боль всех стартапов, которые запускаются внутри компаний с матричной системой управления. Поскольку проект не приносит прибыль, он не приоретизируется высоко в продуктовых бэклогах на разработку и дизайн, например. И это очень демотивирует команду проекта, которая слышит: “ваши задачи не приоритетны, приходите на следующую встречу по спринту и попробуйте доказать важность для бизнеса”. Что делать?
🛠️ Лайфхаки
- Сократить трудоёмкость задачи. Конечно, можно найти аутсорс и своими силами затащить, но в корпорациях на это не очень хорошо смотрят, так как проконтролировать исполнителя на аутсорсе сложнее, чем сделать внутри. На это уходит много менеджерского ресурса. Остается выход – сократить трудоёмкость. В бэклогах сервисных команд всегда есть окна для небольших задачек. Мне помогает ещё то, что я могу сама сделать “возмутительный драфт”. Например, написать текст для лендинга и потом на созвоне с редактором мы его причёсываем за полчасика.
- Контакт с заказчиком проекта. Очень важно поддерживать контакт с заказчиком проекта, не стесняться просить о помощи заранее. У меня так было при запуске Английского для работы в Яндекс Практикуме. Когда я поняла, что мы получаем хороший ретеншн первого модуля в тестовой когорте студентов и где-то через месяц нам нужен будет релиз на платформе, чтобы принимать новые когорты, я начала обсуждать это с СЕО Английского: “Олеся, подскажи, как лучше прийти с задачей к разработке? Как попасть в спринт?” Так мы подключили руководителя платформы и обсудили желаемую трудоёмкость, при которой было бы возможно пролезть в спринт. По этим вводным уже калибровались задачки внутри команды.
2. Команда не понимает, куда идет
Увы, так часто случается, когда команда быстро растет, есть много внешних изменений. Тут нужен навык показать helicopter view всего, точку команды на карте по пути к цели.
🛠️ Инструменты
- Регулярный синк всей команды, куда может прийти любой желающий. Встреча в формате выступлений лидов проекта. Вначале всегда выступает руководитель проекта и показывает helicopter view: текущие бизнес-метрики, выполнение планов, что получается классно, где проседаем, какие фокусы. Это может быть отчет и/или диаграмма Ганта, показывающая координаты всех команд проекта. В конце призыв к действию обеспечить “зеленый коридор” и всяческую поддержку таким-то задачам, на которые делаем ставку в этом месяце.
- Документ с планированием. Это планирование целевых метрик + план действий, как мы придём к результатам. Полезно формулировать ключевые ставки – что принесет наибольший результат. Это должен быть доступный артефакт для всех в команде, как путеводная звезда, поясняющая, зачем мы что-то делаем или не делаем.
Энергия команды заканчивается в момент, когда она много работает и не видит результата. Роль менеджера проекта – создавать условия для результатов. Иногда нужно бежать быстрее и прокладывать рельсы, устранять препятствия на пути до того, как команда к ним подойдет вплотную. Иногда нужно помогать команде найти решение сложной задачи, используя навыки фасилитации. А иногда нужно пойти вместе попить кофе в неформальной обстановке, чтобы по-новому взглянуть на проблему. Управление проектами – это тонкое искусство. В статье перечислила наиболее частотные инструменты, которые сама использую. Надеюсь, они вам пригодятся 💛
_______
Даша Крамаренко,
Маркетолог с опытом более 12 лет. Последние 6 лет запускала маркетинг в стартапах от Skyeng и Яндекс Практикум. Пишу про маркетинг простыми словами. Работаю в найме, иногда консультирую. В Telegram делюсь личным опытом.
