Повторяем. Продавцы (и вообще сотрудники – подчиненные) с ними разобрались в прошлой статье. А вот как ими управлять? Тут просто необходимо определить, какие бывают стили управления и какой стиль управления применить к сотруднику с тем или иным уровнем развития квалификации и настроя на выполнения задачи.
Для начала на таблице напомню, какие уровня развития можно логично разделить, и в чем именно они различаются. О том, как изменяются уровни развития квалификации сотрудников здесь.
ДВЕ КРАЙНОСТИ УПРАВЛЕНЦА
Директивность:
1. ставит цель
2. говорит, что, когда и как надо сделать
3. четко определяет роль сотрудника
4. планирует и организует работу
5. устанавливает приоритеты и сроки
6. учит сотрудника выполнять работу
7. определяет метод оценки работы
8. осуществляет постоянный контроль
Поддержка:
1. поддерживает двустороннюю коммуникацию
2. слушает, поддерживает и ободряет
3. вовлекает сотрудника в процесс принятия решений
4. поощряет самостоятельное решение проблем
5. спрашивает мнение сотрудника
6. предоставляет необходимую информацию
7. дает объяснения
8. поощряет командную работу
Два ингредиента: директивность и поддержка. Только не та директивность, где «я начальник – ты дурак», а правильная директивность.
И поддержка – не «Ой ты как дитя малое!..», а корректная поддержка.
Чтобы избежать диктата и анархии, мы не используем на 100% определённый стиль управления
Смешиваем в зависимости от задач и сотрудника и получаем 4 стиля управления или классическую, проверенную временем модель СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
С1 - высокая директивность + низкая поддержка
Объект делегирования – задача и четко заданный руководителем процесс ее выполнения. Полномочия в этом стиле не делегируются. Ключ к этому стилю: ИНСТРУКТАЖ.
Цель С1 – обеспечить выполнение выбранной вами задачи по заданному вами алгоритму.
1. Ставим задачу детально и конкретно.
2. Можем кратко объяснить зачем.
3. Ставим конкретный срок в часах или дате: 17.00, 21 апреля.
4. Если задача в деньгах, устанавливаем конкретную сумму.
5. Формулируем критерии оценки качества выполнения.
6. Просим повторить задачу.
7. Слушаем внимательно и нейтрально (без сарказма или высокомерия).
8. Поощряем правильность понимания.
9. Корректируем погрешности.
10. Просим задать нам вопросы на уточнение, понимание.
11. Поощряем активность, инициативность.
12. Выдаем ресурсы.
13. Обозначаем и выполняем пошаговый контроль по нашей инициативе.
14. Даем обратную связь на каждом шаге контроля.
— Просим повторить:
— Повтори, как понял
— Расскажи, как понял
— Понятно, что/когда/в каком объеме/ в каком качестве нужно сделать?
— Понятно, где брать ресурсы и к кому обращаться, если что-то пойдет не так?
НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
С2 - высокая директивность + высокая поддержка
Объект делегирования – задача и процесс ее выполнения, который был найден сотрудником под чутким руководством руководителя. Полномочия здесь делегируются нахождению своих ответов на поставленные вопросы и «пробе пера».
Цель С2 – обучение сотрудника и подготовка его к дальнейшему самостоятельному выполнению подобных задач, но не в ущерб результату, а значит – под высоким нашим контролем.
1. Ставим задачу и формулируем ее максимально детально и конкретно.
2. В отличие от С1 мы начинаем объяснять, почему эта задача важна.
3. Ставим конкретный срок в часах или дате: 17.00, 21 апреля.
4. Ставим конкретные бюджетные и ресурсные ограничения. Объясняем.
5. Формулируем критерии оценки качества выполнения. Объясняем их.
6. Ключ к этому стилю: НАВОДЯЩИЕ ВОПРОСЫ.
7. Слушаем внимательно и позитивно.
8. Задаем уточняющие вопросы, заставляя развить мысль при необходимости.
9. Хвалим/поощряем. Объясняем за что.
10. Корректируем неточности и объясняем.
11. Просим задать нам вопросы на уточнение, понимание.
12. Отвечаем подробно, объясняя риски, и выгоды от описываемых действий.
13. Поощряем вопросы.
14. Сотрудник формулирует корректный план действий. Подтверждаем его.
15. Выдаем ресурсы для выполнения утвержденного нами плана.
16. Даем возможность выполнить план. Остаемся наблюдать за выполнением.
— С чего начнешь?
— Какой план действий предлагаешь?
— К какому результату это действие приведет?
— Что тебе для этого нужно?
— Как ты это получишь?
— Что тебе может помешать?
— Какие риски видишь?
— Что можно сделать, чтобы это предотвратить?
— Что будешь делать дальше?
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
С3 - низкая директивность + высокая поддержка
Объект делегирования здесь – результат и идеи, с помощью которых можно достичь этого результата. Полномочия здесь делегируются на поиск решений и планирование выполнения совместно выбранного решения.
Цель С3 – поддержать желание и возможность к самостоятельному поиску решений, внушить дополнительную уверенность в своих силах.
1. Описываем проблему или желаемый финальный результат.
2. Ставим основные ограничители. Убеждаемся в согласии и понимании.
3. Ключ к этому стилю: МОЗГОВОЙ ШТУРМ НА РАВНЫХ.
4. Слушаем внимательно и позитивно.
5. Задаем уточняющие вопросы, заставляя развить мысль при необходимости.
6. Поддерживаем удачные идеи. Хвалим/поощряем самостоятельность.
7. Дополняем и развиваем идеи сотрудника.
8. Этот стиль похож на дружеский диалог, где вы с сотрудником на равных обмениваетесь
репликами и идеями, партнерски вырабатывая финальное решение и сценарий.
9. Поощряем вопросы.
10. Отвечаем наводящими вопросами.
11. Дополнительные ресурсы и информацию предоставляем по запросу.
12. Как только мы будем довольны совместно выработанным решением или планом, утверждаем его.
13. Просим сотрудника предложить вехи контроля и форму отчетности. Торгуемся – движем вехи ближе/дальше, как нам надо.
14. Корректируем и/или поддерживаем в каждой контрольной точке.
Процесс выполнения задачи, как и само выполнение, является ответственностью сотрудника. Ее мы делегируем полностью. Типичные вопросы руководителя в стиле С3:
— Что думаешь?
— Какие идеи/предложения?
ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
С4 - низкая директивность + низкая поддержка
Делегирующий стиль – С4 – лаконичен. Оставим по чайной ложке директивности и поддержки и разбавим все это смесью из нашего доверия и готовности отдать ответственность за результат.
Объект делегирования здесь – ответственность за достижение результата. В этом стиле делегируется максимальное количество полномочий на выполнение задачи или решение проблемы.
Цель С4 – передать задачу или проблему полностью сотруднику.
1. Описываем проблему или желаемый финальный результат.
2. Ставим основные ограничители: сроки/бюджеты/другие важные ограничения.
3. Даем целевые критерии качества.
4. Отвечаем на вопросы, если они есть.
5. Ключ к этому стилю: МЫ ТРЕБУЕМ ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ.
6. Слушаем предложенное решение до конца. Задаем уточняющие вопросы, заставляя развить мысль при необходимости.
7. Если предложенное решение подходит, одобряем его.
8. В этом случае контроль, обратная связь, «кнут и пряник» – в конце, по результату выполнения одобренного вами решения.
9. Если оно не подходит, кратко корректируем его.
10. Если и в третий раз не услышали подходящего решения, то это сигнал к тому, что С4 в данном случае не подходит.
11. В любом случае, как только слышим подходящее решение – контроль, обратная связь и все последствия включаются только в конце, по итогу выполнения работы.
12. Всего две контрольные точки – в начале, когда мы де-факто визируем предложенное решение, и в конце, когда принимаем выполненную работу.
13. Итак, в отличие от С3 мы не включаемся в выработку решений, не участвуем в мозговом штурме и не даем так много своей поддержки и времени.
Например:
— Нет – это слишком долго
— Нет, слишком дорого
И тут же просим другое решение. С ним поступаем так же, как описано (слушаем-корректируем-одобряем).
Управляем:
У1 – «Новичок»
Главная ситуативная потребность на этом уровне зрелости У1 «НОВИЧОК» – инструкция. Мотивация здесь еще очень высокая, поэтому потребности в поддержке нет и нам полностью хватит ДИРЕКТИВНОГО СТИЛЯ С1.
Он с лихвой закрывает потребности сотрудника, помогая ему добиться результата, и не де-мотивирует его.
НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2 также хорошо работает – помогает сотруднику самому выработать инструкцию в безопасной среде постоянного присутствия руководителя.
В срочных проектах ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1 будет идеальным, а НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2 – на подхвате.
А вот в длинных проектах наоборот: НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2 будет идеальным, так как дает нам шанс сработать на опережение, подхватывая приближающееся падение сотрудника в У2. ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1 держим на подхвате в длинных проектах.
ВЫВОД: для сотрудника уровня У1 стили делегирования С3 и С4 не подходят вообще.
У2 – «Отмазка»
НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2, где и директивность, и поддержка высокие идеален для У2 в любых задачах.
С У2 начинаем работать в С2 НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ, но только первые 10–15 минут.
Если задача принимается, постепенно переходим в ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ С3.
Если задача саботируется («Я не знаю», «Не понимаю») не тратим время, снижаем поддержку и переходим в ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1.
В длинных проектах начинаем всегда в С2 и ведем проект в нем. Если все идет хорошо, то переходим в ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ С3, начиная потихоньку выходить из процесса, демонстрировать больше доверия, снижаем контроль, осуществляя его по вехам. Однако если прогресса не наблюдается, мотивация не поднимается, это значит, что можно двигаться в ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1.
ВЫВОД: единственный стиль, который мы никогда не будем использовать для сотрудника уровня У2, – это ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ С4.
У3 – «Хорошист»
Опытный мотивированный сотрудник, но не хватает, это уверенности в своих силах. Поэтому в коротких или срочных проектах или задачах нам достаточно будет ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО СТИЛЯ С3. В качестве запасного стиля держим НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2. Если что-то идет не так, в любой момент нужно начать помогать, направлять, входить в детали.
В длинных проектах начинаем с ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО СТИЛЯ С3. Если самостоятельность и ответственность не увеличиваются, делаем шаг назад и уходим в НАСТАВНИЧЕСКИЙ СТИЛЬ С2.
А если наоборот – сотрудник требует все меньше внимания, спокойно работает без вашей поддержки, то мы можем двигаться в сторону ДЕЛЕГИРУЮЩЕГО СТИЛЯ С4.
ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ СТИЛЬ С3 для управления таким сотрудником во всех типах проектов – базовая площадка. С нее можем двигаться в как в НАСТАВНИЧЕСТВО С2, так и в ДЕЛЕГИРОВАНИЕ С4.
Единственное, что с У3 использовать нельзя – это ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ С1.
У4 – «Эксперт»
Ключевая потребность такого сотрудника – автономия. Вот почему получить полный доступ к его сильным сторонам и удержать его мотивацию можно, только предоставив такому сотруднику полное доверие и не вмешиваясь в его процесс.
Вот почему нет никаких дополнительных стилей – здесь только С4.
Все, что связано с директивностью (С2 и С1), – под запретом.
Чтобы не ошибиться, оценивайте сотрудника как У4 «ЭКСПЕРТ» только если:
- Вы имеете данные, что сотрудник выполнял эту задачу много раз хорошо.
- Вы точно знаете, что он еще хочет ее выполнять.
Вообще оценивайте потенциал сотрудника не вообще, а применительно к конкретной задаче.
Итог:
Принцип применения стиля лидерства: оценивайте потенциал сотрудника не вообще, а применительно к конкретной задаче.
У4 может быть совершенно не готов для новых задач, и там у него точно не У4.
Как и У2 может быть компетентен в определенной задаче и выполнять ее как У3 или У4.
Это был очередной рассказ о Маугли продажах.
Хорошей охоты всем нам!