Матрица, виртуальная команда... Сразу какие-то не те ассоциации возникают....
Давайте разберемся, что же имеют ввиду люди, когда швыряют в нас этим. В консервативной системе управления обычно все просто: есть подчиненный, есть руководитель. Но такая схема не всегда бывает эффективна, новые задачи требуют новых подходов и разных наборов компетенций, каждый раз пересобирать отдел – не реально. Поэтому логично делать временные сущности, так называемые «виртуальные команды». «Виртуальная команда» собирается под определенный проект, на конкретный интервал времени, официальные должности и ролю могут совпадать, а могут идти вообще параллельными путями.
Все бы ничего, но формально у членов таких команд появляется новый руководитель (PM, продакт-менеджер, менеджер проекта или еще какой-то менеджер...), и это при том что начальник на корпоративном портале не меняется. Так собственно и начинается отрисовка матрицы, где по одно стороне у нас линейные руководители(ЛР), а по другой стороне виртуальный.
Такая структура позволяет, как уже было сказано ранее, принимать быстрые кадровые решения, обеспечивает необходимую в современных реалия гибкость. Но кроме этого улучшается «переопыление» знаниями, сокращает время согласования важных вопросов, улучшает горизонтальные связи внутри компании. Но в каждой бочке меда есть своя ложка дегтя. Далее рассмотрим подводные камни связанные с работой в такой структуре.
Матрица приводит к ситуации, когда у каждого ее члена есть два начальника, и кто же из них главный? Что делать, если они дают противоречащие друг друг задачи? Здесь все будет зависеть от правил в веденных в компании, а иногда и индивидуальных для конкретной «виртуальной команды». Чаще всего конфликты случаются, если сотрудник состоит сразу в нескольких таких матрицах. Каждый PM хочет максимального вовлечения в решение своих задач, а часов в сутках ограниченное количество. Так возникают ресурсные конфликты, например.
Максимально важно на самом старте разделить зоны ответственности PM и ЛР. Чаще всего PM имеет максимальные полномочия в рамках проектных задач, а ЛР отвечает за обеспечение функции людьми, то есть производит замены в случае необходимости (отпуск, больничный, нехватка скиллов), отвечает за развитие тех самых скиллов, оценивает грейд и занимается всей бюрократией вместе с отделом кадров.
Матричная структура позволяет эффективно перераспределять людей между проектами, как подключать новых, так и наоборот, что сокращает время простоя в ожидании работы. Так же PM обычно не является глубоким экспертов всех областей, специалисты которых нужны. Есть возможность довериться ЛР в найме сотрудников и корректной оценке качества их работы. Легкий переход между проектами помогает избегать выгорания, и позволяет примерять на себя новые роли время от времени.
Но все это работает только при соблюдении прозрачности в коммуникациях, и адекватности каждого типа руководителя. Помешанность на контроле любой из сторон может привести к растущей в геометрической прогрессии отчетность и снижению той самой эффективности, которой мы и пытались добиться. В идеале на старте, когда происходит договоренность о зонах ответственности описать артефакты, которые необходимы каждой из сторон для эффективной оценки работы. PM чаще всего волнует трудоемкость и сроки, а ЛР контролирует качество реализации.
Для того, чтобы избежать ресурсных конфликтов и противоречий в приоритетах, необходимы регулярные синки PM и ЛР, а также механизм эскалации для членов команды.
Для повышения прозрачности можно использовать классические инструменты управления проектами, а также привлекать аналитиков, для оценки здоровья проектов или продуктов.