Слабая подотчетность: лидеры должны четко говорить о своих ожиданиях
Если результаты работы некоторых ваших сотрудников оставляют желать лучшего, возможно, они не виноваты в этом. Как руководитель, спросите себя: достаточно ли понятно я сформулировал свои ожидания?
Вы не можете обвинять кого-то за плохую работу или поведение, если с самого начала не установили четких ожиданий (не поставили четкое ТЗ или четкую цель) относительно того, как должно быть. Многие руководители спотыкаются на этом важном этапе, полагая, что «здравый смысл» будет руководить действиями людей.
Но здравый смысл у каждого свой, и никто не думает в точности так, как вы. При отсутствии четких ожиданий от конечного результата возникают недопонимание, конфликты, неэффективность, фрустрация и низкая производительность.
Большинство несоответствий в эффективности работы и «проблем с персоналом» в бизнесе можно избежать или смягчить с помощью хорошей коммуникации и четко ожидаемых результатов, сформулированных с самого начала. Потратьте время заранее и обрисуйте, как выглядит «все сделано хорошо». Быстрый тест – как давно, ставя задачу своим сотрудникам, вы говорили о желаемой результате?
Постановка четких целей и определение желаемых результатов, когда обе стороны задают вопросы друг другу и проясняют общее понимание того, как они видят задачу, настраивает всех на успех.
Определите стандарт, в соответствии с которым вы хотите, чтобы выполнялись задачи: сроки или дедлайн, подход, необходимый уровень детализации и расставьте приоритеты в том, что наиболее важно – будь то точность, скорость или тщательность. Не держите эту информацию в голове, не оставляйте ничего недосказанным или предполагайте, что люди просто сами догадаются. Ваши сотрудники не умеют читать мысли.
И дело не только в том, что вы как лидер диктуете свои ожидания сверху; определение общих ожиданий и результатов от работы должно быть совместным с участием вашего сотрудника, а в некоторых случаях и всей команды.
Подумайте над такими вопросами, как:
- Что значит «сделано хорошо», когда речь заходит о выполнении конкретной задачи?
- Чем ваша команда хочет гордиться и что вам нужно сделать для этого?
- Как на практике выглядит правильное поведение и общение друг с другом?
- Если у вас есть какие-то вопросы, каковы ваши ожидания относительно того, как вы их поднимете и как они буду решаться?
- Что мы будем делать, а чего не будем делать?
- Что нормально, а что нет?
Без этих подробностей вы слишком многое оставляете на волю случая, ожидая, что ваши сотрудники догадаются и что эта догадка будет соответствовать вашему предполагаемому ожиданию. Например, если вы попросите сотрудника написать отчет, не указав желаемый результат, перфекционист может потратить целую неделю на подготовку всеобъемлющего документа, в то время как все, что вам было нужно, – это краткое резюме по электронной почте к концу рабочего дня. Вы, наверняка, сталкивались с этим.
Такое несоответствие ожиданий приводит к разочарованию и неэффективности с двух сторон.
Знай свое место Владей своим местом
Руководители часто расстраиваются из-за плохой работы сотрудников и сразу же критикуют или даже увольняют. Однако они часто упускают из виду, что виной всему отсутствие четко определенных ожиданий. Они обвиняют сотрудника в том, что он все понял неправильно или не задал вопросов, потому что, конечно же, «они должны были знать»
Именно здесь руководители должны брать на себя личную ответственность и осознавать ту роль, которую они играют. Вы не можете привлечь кого-либо к ответственности, если он не знает, за что его привлекают к ответственности. Прежде чем указывать на недостатки вашего сотрудника, важно задуматься о том, насколько эффективно были доведены до него ожидания с самого начала.
Кейс 1:
– Запустите новую рекламную кампанию завтра, нам нужен трафик, минимум 10 горячих лидов!
Вроде звучит четко? Да? Нет.
Кейс 2:
– Нам нужны лиды, чтобы выполнить план месяца. Как скоро вы сможете запустить качественную (определяем, что для нас «качественную») рекламную кампанию? Как думаете, сколько минимум лидов мы успеем получить? Сколько мы закроем сделок из этих лидов, давайте посмотрим на среднюю конверсию прошлых периодов. Давайте определим итог: к концу месяца, благодаря новой кампании, у нас должно быть N продаж на X сумму (разграничиваем кол-во продаж и сумму).
Притормози, чтобы ехать быстро
Один из наиболее распространенных ответов руководителей, когда их просят сформулировать желаемые результаты и общие ожидания, звучит так: «У меня нет времени». На самом деле, у вас нет времени не делать этого.
Когда вы ставите задачу, это может занять от 10 минут до часа, но в конечном итоге, это сэкономит вам гораздо больше времени.
Четкое определение результатов облегчают руководство, обеспечивая четкую систему подотчетности, и повышают вероятность того, что работа будет выполнена правильно с первого раза.
Кроме того, сотрудники с бОльшим желанием несут ответственность, если им с самого начала ясно, чего от них ожидают. Четкие ожидания также облегчат вам набор в вашу команду новых сотрудников, которые соответствуют желаемым стандартам.
Материал подготовлен в рамках мастер-класса и стратегической сессии для собственников и генеральных директоров «Уволить страшно, нанять некого. Как выжать максимум из действующей команды управленцев?».
Мероприятие пройдет 29 июля, места ограничены, регистрация по ссылке.
