Синдром конечной остановки: что это за зверь и как его победить

Иногда мы смотрим на своих коллег и не понимаем, почему они занимают свои должности. Другие, наоборот, осознают, что сами исчерпали свои возможности, поэтому тихо и аккуратно сидят на пригретых местах, чтобы руководство не смогло ощутить их бесполезность. Чем крупнее компания и/или выше кадровый голод в той или иной сфере, тем больше шансов некомпетентному сотруднику занять высокое положение. На эту знакомую всем ситуацию в середине прошлого века обратил внимание канадский педагог Лоуренс Питер. Исследование вопроса и свои выводы он собрал в своей книге «Принцип Питера», которая в частности объясняет явление, названное автором «синдромом конечной остановки». Суть в том, что в иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности, то есть работников, как правило, продвигают по службе до тех пор, пока они не достигнут уровня, на котором больше не могут выполнять свои задачи должным образом, достигают своего потолка.

Вот некоторые выводы из книги Лоуренса Питера:

• Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
• Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
• Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
• В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. То есть, чем больше вертикальный рост, тем меньше горизонтальный.
• Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
• Получить должность труднее, чем удержаться в ней.

На самом деле, это очень актуальная проблема. И хотя с принципом Питера согласны не все специалисты в области HR, в его теории есть разумное зерно, а главное — синдром конечной остановки в итоге может ждать каждого из нас.

Рассмотрим детальнее

Социально-экономические устои настраивают человека на успех: работаешь хорошо — поднимаешься по карьерной лестнице и зарабатываешь больше. В идеальной системе лучший специалист становится руководителем, а дальше есть два пути: он продолжает расти в профессиональном плане и наращивать знания и опыт или замирает на той позиции, где достигнут максимум его компетенций. И каждое повышение по службе приближает сотрудника к должности, которая оказывается для него слишком сложной. Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Кстати, по статистике, менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.

Как пример действия принципа, Питер приводит директора школы Остоу Лопа, который обладал удивительной способностью не понимать других людей. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом. Для дальнейшего продвижения он был не пригоден, и большая часть его жизни уходила на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.

Интересна гипотеза, что движение сотрудников по карьерной лестнице приводит к тому что, каждая вакансия в тот или иной момент времени будет занята некомпетентным работником. Количество таких сотрудников тем больше, чем выше ступень иерархической лестницы, которую они занимают. Как правило, на этом этапе их карьера завершается. Возникает вопрос — за счет чего тогда происходит развитие компании и почему организация продолжает существовать и приносить прибыль? А ответ прост — за счет тех сотрудников, которые еще не достигли своего предела компетентности.

С другой стороны человек достигнув определенного должностного уровня начинает играть в политику. Поскольку знаний в новой должности не достаточно, сотруднику приходится заниматься мистификацией собственной необходимости на данной позиции, то есть подменой результативной работы какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Это и есть синдром конечной остановки. Его признаки легко отследить, это:

• склонность к формализации работы;
• постоянное изобретение бюрократических правил;
• требование от подчиненных точнейшего соблюдения регламентов, даже вопреки объективной целесообразности;
• создает иллюзию напряженной работы;
• трата времени на создание графиков, чертежей и диаграмм;
• идеальный порядок, либо чрезмерное количество бумаг на рабочем месте;
• нездоровое желание упорядочить документы;
• жалость к самому себе;
• апатия;
• нерешительность;
• тики и появление странных привычек;
• действия, чтобы вызывать у подчиненных неуверенность;
• проявление интереса к реконструкции здания или ремонту, при этом игнорирование важных внутренних дел компании;
• частые воспоминания о том, как хорошо было раньше.

У такого сотрудника также часто отмечаются плохое самочувствие и ухудшение сна. И если в ситуации с эмоциональным выгоранием причиной таких проявлений обычно является обилие работы и рутина, то синдром конечной остановки вызывает их от чувства собственной несостоятельности.

Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка. Предметы быта, технологии, оружие — все подчиняется этой тенденции к достижению уровня некомпетентности. Есть в истории один давний пример: в 1628 году на воду было спущено самое большое морское судно своего времени — шведский военный корабль «Васа». Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Корабль затонул из-за ветра, проплыв 1,5 км, поскольку имел слишком высоко расположенный центр тяжести и был слишком узок. Хотя казалось бы, уж шведы-то должны знать, как строить корабли.

Почему же таких людей не увольняют?

Работодателю не хочется менять знакомого и до этого успешного сотрудника на человека с улицы, к тому же уволить кого-то не так просто. В итоге единицу, которая с трудом справляется, не понижают (предыдущее место занято) и не увольняют. Если же вред от его некомпетентности уже становится очевиден всем, сотрудника могут перевести на другую должность в смежный отдел или функцию. По классификации Питера — это «пас в сторону».

Важно помнить, что у каждого сотрудника есть «свой потолок», и не всем суждено отправиться в начальники, а мудрецы даже пытаются этого избежать. Здесь речь о тех, кто любит свою работу и понимает, что на своем месте они максимально ценны и эффективны, а вот дальше все может испортиться. Как пример, можно вспомнить Гошу из фильма «Москва слезам не верит», который не хочет быть начальником и любит свою работу, потому что «когда я прихожу, там начинает крутиться то, что без меня не крутилось».

Как же бороться?

Если вы руководитель, а в коллективе намечается «конечная остановка»:

• Во-первых, ротация кадров. Для этого можно использовать правило «3 года на одной функции и 5 лет на одном месте», она поможет обновить коллектив. Необходимо также периодически беседовать с сотрудниками, проявляющими признаки приближения к максимальной точке компетенции, анализируя их отношение к работе и перспективы. Карьерные треки и планирование профессионального роста дает сотруднику возможность развития и построения карьеры как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.
• Во-вторых, проявить особое внимание к сотрудникам, которые выбраны кандидатами на повышение. Общепринятое мнение, что продвижение — это награда, не всегда верно. Можно выбрать другие формы развития: переобучение, релокация, перевод на новое место на том же уровне иерархии.
• В-третьих, непрерывное обучение и закрепление результатов, проведение деловых игр и оценки 360. Обратная связь от сотрудников может подсветить проблемы линейного руководителя, поскольку начальство на «конечной остановке» любит втираться в доверие, заменять шутками реальные ответы и обрастать сообщниками. Такие признаки должны насторожить.

Если синдром у вас:

• Анализируйте поведение не только окружающих вас коллег, но и свое. Нередко бывает так, что возможная лень или снижение усердия, могут свидетельствовать о достижении точки компетентности. Прежде чем соглашаться на повышение, оцените свои возможности (хотя редко, кто от него откажется). Если вы чувствуете, что предстоящий переход и следующая должность окажется для вас слишком сложной задачей, сделайте все возможное, чтобы этого избежать.
• Расширяйте кругозор и обучайтесь, мониторьте, не отстали ли вы от трендов и изменений в профессии. Всегда оценивайте рынок труда на перспективные направления, будьте готовы к тому, что одни профессии отмирают, а другие набирают обороты.
• Самое верное направление движения — многофункциональность, ее нужно развивать, даже если ваша специализация предполагает малый набор функций. Смотрите в сторону и набирайтесь смежных знаний.
• Еще один способ эффективной борьбы с синдромом конечной остановки — фокусировка внимания на деятельности, отвлекающей от работы. Например, спорт или новое хобби. Концентрируясь на отстраненных вещах, вы скорее всего захотите исправить патовое положение на работе, а возможно и поменять ее.

Хорошие новости состоят в том, что ситуация на рынке труда сегодня меняется настолько быстро, что человек должен быть готов учиться на продолжении всей своей жизни, менять профессии и в каждой из них достигать определенного карьерного уровня. Тенденция такова, что люди будут так часто менять специальности, адаптируясь к ситуации на рынке труда, что просто не будут успевать достигать точки некомпетентности. А, следовательно, и с «синдромом конечной остановки» они не столкнутся. Избавит от него необходимость постоянного обучения, приобретения новых навыков. Но это больше касается молодежи, а вот сотрудники 40+ могут попасть в воронку принципа Питера. Поэтому лучше учитывать все опасные факторы и быть начеку. Предупрежден — значит вооружен.