В течение своей профессиональной карьеры я столкнулась со множеством сотрудников, которые прошли через мои руки. Были те, кто стал незаменимыми кадрами, на которых можно положиться в любой ситуации. Однако, возникали и случаи, когда мне приходилось “выходить” за них.
В этой статье я хотела бы рассказать о причинах, по которым так вышло, и поделиться чему меня это научило.
Горький опыт номер раз
В начале управленческого пути я искренне верила всем заявлениям людей и совершенно не страховала риски. Так например, первый опыт найма был абсолютно интуитивный. Мне в целом нравился потенциальный сотрудник как человек, я утопично, считала, что вырастить можно абсолютно из любого гражданина специалиста нужного мне уровня. Поэтому просто верила на слово (не проводила интервью по компетенциям, не запрашивала рекомендации, не обращала внимание на нестыковки фактов на встрече), короче была наивна и юна. Верила на слово, что сотрудник завтра выйдет. А он брал и не выходил, приходилось хвататься за голову и брать его задачи на себя тоже.
Горький опыт номер два.
Как я сказала, моя вера в светлых людей застилала разум (да и опыта не было, а опыт, как говориться, сын ошибок трудных) поэтому я НЕ имела альтернативных вариантов на этапах подбора. Просто сворачивала подбор, определившись с каким-то потенциальным кандидатом. К чему это приводило? Человек, мог просто не выйти. “Привет” мои сверхурочные. Сотрудник мог вдруг оказаться не тем, кем надо (“вдруг” потому что никаких критериев к отбору кроме “вроде хороший человек” у меня не было). А значит с ним приходилось расставаться, и вновь брать его задачи на себя, а также заново запускать подбор.
Горький опыт номер три.
Благодаря моей вере в людей (чтоб ее эту веру!), я не подозревала, что люди могут быть мягко говоря не в адеквате. Ну или давайте переформулируем более профессионально, не соответствовать мне и моей компании по ценностям, или, что еще хуже преследовать свои какие-то корыстные цели (не всегда законные). Так я узнала, что такое трудовая инспекция, разборки с полицией по факту воровства (бессмысленное действие, кстати), интриги в коллективе и махинации с клиентскими базами. Безусловно, когда тайное становилось явным (к сожалению, не всегда это происходило быстро), приходилось не только расставаться с сотрудником, но и вновь!!! брать на себя его задачи (а кому еще, если я не предусмотрела варианты замены и распределения функций), но и решать проблемы с инспекциями, а также возмещать убытки бизнесу.
Какие выводы я сделала из ошибок и как действую теперь:
- Всегда, всегда, всегда ДО старта найма создаю профиль должности, где прописаны навыки, качества, опыт и образование потенциального кандидата, который необходим на должность. Чем четче понимание ожиданий от кандидата, тем точнее вы сможете осуществить свой выбор, который минимизирует риски подбора неподходящего сотрудника.
- Во время собеседований и любых других контактов с кандидатами обращаю внимание на его поведение, коммуникацию и задаю больше вопросов. Меньше говорю сама и больше слушаю кандидата.
- Важно: фиксирую все положительные стороны потенциального сотрудника, а также сомнения и потенциальные риски с этим связанные. Стоит брать паузу для принятия финального решения.
- Всегда имею альтернативу из кандидатов. Не складывать яйца в одну корзину. Не идти ва банк)) Лучше сразу выводить несколько кандидатов на стажировку и уже в деле смотреть на них. Если должность мидл или выше стоит проводить достаточное количество этапов отбора (включая рекомендации и проверка хард скиллов), до принятия финального решения. И опять же иметь запасные варианты. Лучше не останавливать подбор до факта принятия офера кандидатом, в некоторых случаях и на протяжение всего испытательного срока.
- Никогда не ставить себя в потенциально опасное положение, когда новичок в первый день получает полный доступ ко всем базам и внутренним документам бизнеса. Лучше организовать процесс адаптации и обучения с постепенным доступом и подписывать необходимые документы о конфиденциальности, не говоря уже о прочем пакете официальных документов для трудоустройства.
- Никогда не завязываю ключевые задачи на новом сотруднике в одном лице без подстраховки и не даю полный доступ к контакту с клиентами до получения фактов о возможности доверия и способности сотрудником действительно быть представителем компании, который решит задачу установленным вами способом.
- Ну и финальный пункт, помню о своей роли руководителя: адаптировать сотрудника грамотно, обучать своей технологии работы, простраивать вместе с сотрудником коммуникацию с другими коллегами, клиентами и подрядчиками. Обязательно на регулярной основе проводить планерки и запрашивать обратную связь со стороны сотрудника, а не только раздавать поручения.