В статье "Почему тяжело писать" я описал историю, как пришел к тому, чтобы начать писать приказы и с какими сложностями столкнулся. Сейчас покажу вам, что произошло дальше, после того, как начал создавать письменные приказы.
Развитие системы приказов
Через какое-то время я обратил внимание, что сотрудники действительно работают по приказам и инструкциям. Они их печатают, они делают на них различные пометки. Они мне стали задавать уточняющие вопросы по моим документам. И это не могло не радовать.
Но мое самое большое и приятное удивление было, когда я увидел, что мои сотрудники стали из моих приказов делать подборку статей для обучения новых сотрудников. И это произошло без моего участия. В этот момент я действительно осознал, что надо писать и писать как можно больше. Даже если сейчас, возможно, этими документами никто не воспользуется, то позже сотрудники обязательно найдут им применение.
Примерно в этот момент у меня в голове возник вопрос: "Как же организовать работу сотрудников так. Чтобы они постоянно изучали написанные инструкции. Чтобы они самостоятельно, и не от случая к случаю, а на системной основе стали формировать подборки различных инструкций к курсам, к должностным папкам. Чтобы это была не разовая акция, а регулярная системная работа. Я уверен, что в ближайшее время найду ответ и на этот вопрос.
Итак, к этому моменту система письменных приказов вышла на совершенно другой уровень. Вместе с тем возникли и некоторые проблемы. Документов стало гораздо больше. Нужна была какая-то система, как их все администрировать. Плюс проведенная инспекция показала, что часть приказов, которые являются наиболее сложными, не завершаются. Они просто откладываются сотрудниками в сторону, а потом просто забываются.
Чтобы справиться с этими проблемами, я нанял сотрудника. Это было в феврале 2022 года (спустя год как я начал писать документы). Работа заключалась в том, чтобы администрировать все документы. Следить за тем, чтобы сотрудники изучали все документы, а также чтобы они выполняли все то, что написано в приказах.
И это был совершенно новый и полезный опыт. Мы внедрили две папки для контроля приказов. В первую помещали активные приказы, то есть те, над которыми в данный момент ведется работа. Во вторую папку помещали архивные приказы, то есть те, которые полностью завершены.
На этом же этапе мы обучили всех сотрудников писать доклады об исполнении по каждому приказу. Вся система приказов стала более целостной. Теперь я писал приказ, отдавал сотруднику и забывал о нем. Спустя какое-то время ко мне возвращался приказ с докладом об исполнении. Я повторно изучал свой приказ, затем доклад об исполнении. Если меня все устраивало, то я принимал доклад ,и работа над этим приказом была завершена. Если же я видел, что что-то не доделано или работу надо продолжить, я писал новый приказ, более подробный.
Этот этап позволил мне сделать два основных вывода. Первый - я увидел, как можно на системном уровне на основе выполненных приказов (а это и есть самый важный опыт компании), создавать различные инструкции, по которым сотрудники будут работать в будущем. То есть теперь я любую проблему решаю только один раз. Чтобы ее решить, надо написать приказ. Добиться, чтобы приказ был выполнен. Добиться, чтобы был написан доклад об исполнении, и уже затем на основе приказа и доклада об исполнении создать хорошую инструкцию. В следующий раз, когда в компании возникнет подобная ситуация, то сотрудники смогут справиться с ней самостоятельно, предварительно изучив эту инструкцию. И это был первый важный вывод.
Второй вывод. Ко мне вернулась уверенность, что любые мои идеи будут воплощены в жизнь. В прошлом у меня было много хороших идей, которыми я делился устно со своими сотрудниками. Причем у сотрудников есть одна скверная черта: слушая руководителя, они всегда кивают головой соглашаясь со всем, что говорит руководитель. Но потом почему-то, они этого НЕ делают. По факту они на самом деле понимают далеко не все из того, что говорит руководитель. В результате хорошая идея руководителя так и не была реализована. Она где-то потерялась в недрах компании. Из-за этого в какой-то момент у меня возник некий страх, что мои идеи не будут воплощены в жизнь. А может быть, я не того хочу или может быть с моими идеями есть какая-то проблема? Или я слишком много от них требую и надо снизить (уменьшить) свои цели? Оказалось все гораздо проще. Просто не было правильной технологии. Сейчас эта технология есть. И теперь я уверен, что любая моя идея будет воплощена в жизнь. Это может произойти чуть раньше или чуть позже, но это точно произойдет. И мой сотрудник не отстанет, пока приказ не будет полностью выполнен.
Кстати, иногда возникают моменты, когда приказ и его выполнение зависает из-за каких-то других проблем, тогда этот сотрудник дергает и меня, чтобы я принял решение, которое позволит выполнить приказ и довести его до конца.
Этот этап работы с системой приказов был действительно очень важным. Кроме того, что это позволило мне сформулировать два вывода, которые описаны выше. Так этот этап еще и показал насколько сложно бывает добиться воспроизведения приказа у сотрудников. Чтобы сотрудник его изучил, чтобы он его понял и уже потом выполнил.
И здесь я хотел бы остановиться еще вот на каком моменте. Когда пишешь много документов, то в какой-то момент действительно начинаешь забывать о том, что уже описано, а что нет. Я для себя ввел новое правило: когда возникает какая-то новая ситуация, то я первым делом смотрю, а какие документы есть на этот счет. Если их нет, то я садился и начинал писать. Но если же эта ситуация уже была описана в каких-то документах, то я добивался, чтобы, правилам изложенных в них, начали следовать. Через некоторое время я стал видеть, что одни данные более ценны, чем другие. К ним я возвращаюсь чаще. И я чаще вынужден добиваться от сотрудников, чтобы они им следовали. Значит, сделал я вывод, что этим данным нужно обучать более детально. И я стал это использовать, добавляя в обучение дополнительные задания на эту тему.
Приказы и сотрудники
У одного автора прошлого века я встречал идею, что когда вы издаете приказ, то у сотрудника выходит замешательство. И это действительно так. Я наблюдал это достаточно часто. Я пишу приказ, сотрудник его получает, и дальше начинается... Сперва много вопросов: почему это невозможно сделать, затем вопросы а как это делать, и так далее. Можно сказать, что именно в это время (во время задавания вопросов) у сотрудника просто выходит замешательство. Нет смысла на это как-то реагировать. Надо просто добиваться, чтобы сотрудник изучил приказ еще раз, а затем выполнил то, что указано в приказе. В конечном итоге приказ будет выполнен.
Кстати, было и еще одно наблюдение, сотрудники, которые не способны выполнять работу (ИБД и так далее) не могут работать по письменным документам. И если у вас в компании есть сотрудники подобного рода, то это очень быстро становится видным и не только для руководителя, но и для других сотрудников. Можно сказать, что сотрудники, которые являются ИБДшниками, они находятся в постоянном и сильном замешательстве.
На консалтинговых проектах со своими клиентами у меня часто возникает следующая ситуация: пока мы устно обсуждаем решение какой-то задачи, то сама задача и ее выполнение может тянуться неделями. Но как только мы издаем письменный документ по этой проблеме, то она сразу начинает решаться. Либо, в крайнем случае, проблемы, которые мешают ее выполнению становятся явными. И тогда мы в первую очередь решаем эти второстепенные проблемы.
С другой стороны, хорошие, продуктивные сотрудники очень хорошо принимают идею приказов. Им нравится работать по приказам. Потому что когда есть приказы, то работа для них становится понятной, предсказуемой. У них нет замешательства, что делать далее. К ним перестают прилетать перекрестные приказы. Хаоса в их работе становится гораздо меньше.
И еще одно наблюдение. Я стал через приказы отслеживать загрузку сотрудников. Если у сотрудника 1-2 приказа в работе, то этот сотрудник слабо загружен, и я срочно придумывал для него дополнительную работу. А если у сотрудника более 6 приказов, то этот пост явно перегружен. И здесь стоит провести дополнительный анализ. Либо надо разгрузить этот пост, либо, возможно, следует заменить сотрудника, ведь текущий сотрудник не справляется с обязанностями на посту.
Цифры по количеству приказов условные. Я их вывел для себя на основе опыта. Конечно же, количество приказов будет зависеть и от объема работ в самих приказах. Здесь же я привел вам эти данные, чтобы донести идею, как можно оценивать загрузку персонала, используя систему письменных приказов.
Система приказов позволяет оценивать и скорость, с которой работают сотрудники. Становится видно, что кто-то из сотрудников завершает приказы быстрее и систематичнее, чем другие сотрудники. Такой сотрудник явный кандидат на должность руководителя. Другие сотрудники работают медленно. И таких сотрудников я беру под пристальный контроль. Я начинаю смотреть, чего не хватает этому сотруднику, чтобы он лучше выполнял приказы. Возможно, его стоит дополнительно обучить, или надо прояснить с ним какие-то моменты. В любом случае становится видно в чем причина. Если после всех моих усилий сотрудник не начинал работать лучше, то это указывало на то, что, возможно, надо найти другого сотрудника на этот пост.
Последовательность
Итак, давайте пройдемся по всей последовательности еще раз. В компании возникает некоторая ситуация, которая требует улаживания. Руководитель находит решение: письменно издает свое решение в виде приказа. Сотрудник получает этот приказ и работает над его выполнением. Когда приказ полностью выполнен, он пишет доклад об исполнении. Доклад об исполнении попадает к руководителю. Руководитель проверяет доклад, и если ситуация полностью улажена, то принимает доклад. В этот момент работа над приказом со стороны исполнителя завершена. Если же ситуация не улажена, то руководитель издает следующий приказ и так далее. Цикл повторяется до тех пор, пока ситуация не будет полностью улажена. В процессе улаживания ситуации могут возникнуть дополнительные данные, тогда их как раз и следует описать в отдельном приказе. Когда ситуация улажена, то необходимо пересмотреть все приказы и все доклады об исполнении и написать хорошие правила, которые позволят выявлять подобные ситуации в будущем и справляться с ними.
Так работает система письменных приказов.
Связаться со мной можно, написав на электронный адрес 89237250000@mail.ru или позвонив по телефону 89237250000 Науменко Кирилл. Пишите и задавайте вопросы. Я желаю вам уверенного развития вашего бизнеса и меньше проблем.
Подписывайтесь, чтобы читать дальше полезные статьи. Ставьте лайки и пишите комментарии. Задавайте вопросы!
Подписывайтесь на наши соц.сети и оставайтесь с нами:
Tg-канал: Kirill_Naumenko_order
E-xecutive: Кирилл Науменко